Дмитрий АбрамовHead of Product, Skyeng С ростом компании, многое меняется. Команды, которые стихийно возникали вокруг продуктов, начинают расти и разделяться на подкоманды, появляются новые бизнес направления, появляются первые межкомандные проекты. Без постоянной перестройки системы управления — процессы замедляются, становится непонятно, кто отвечает за какую часть бизнеса, метрики растут все медленнее. Иногда оказывается, что программисты под давлением менеджеров, которым надо "быстро провести эксперимент", наплодили костылей, из-за которых теперь понадобиться переписать всю систему с нуля. Иногда, сложно понять, почему у каждого продукта положительная юнит-экономика, а профит компании с каждым годом все падает. При быстром росте — максимально важно уметь распознать необходимость реорганизации и проводить ее вовремя, не разрушая всё то, что уже построено, но оптимизируя это под текущие реалии. Последние полгода — я активно участвую в реорганизации компании, направленной на кардинальную смену парадигмы с моно-продуктового на мультипродуктовый бизнес. Реорганизация, которая течет уже долгое время, за которое были приняты как супер-полезные, так и ошибочные решения. Я хочу сформулировать общие принципы, которые помогут избежать часть ошибок на пути построения и изменения архитектуры продуктовой компании. Тут не будет серебряных пуль и даже фреймворков, потому что каждый бизнес разный, но будут шаблоны рассуждений, анализ ситуации и примеры, которые помогут вам более структурно подходить к подобной задачи в вашей компании.