Екатерина Логинова, UX Research Group Manager, Лаборатория Касперского Коллеги, рада вас приветствовать. Мы с вами встретились на секции про UX. Я хочу узнать, кто из вас в данный момент работает UX-дизайнером или исследователем? Поднимите руки, пожалуйста. А кто из вас продакт менеджер? Интересно, что в изначальной идее это конференция для продуктовых менеджеров, но мне очень радостно видеть своих коллег по аббревиатуре. Продуктовые менеджеры, к вам такой вопрос: у кого из вас есть в продукте или компании UX, которые проводят исследования? А кто из вас сам делает UX-исследования? Вы продвинутые ребята, спасибо. Сегодня из моего доклада вы узнаете все способы привлечения респондентов на B2B-исследования. Я расскажу, как общаться с крупными клиентами, как мы это делаем в Касперском, а также вы пополните копилочку идеей о том, где бы еще добыть информации о пользователях — для тех, кто хочет знать больше. Также обязательно затрону тему вознаграждения, так как рекрутинг тесно связан с мотивацией респондентов. Кто из вас меня знает? Есть такие люди в этом зале? Отлично. Тогда я с радостью расскажу о себе. На данный момент я руковожу направлением международных пользовательских исследований в Лаборатории Касперского. Помимо того, что я руковожу направлением исследований, я также руковожу группой прекрасных UX-исследователей. В Касперском я уже 11 лет. Я выстраивала процессы in-house исследований в компании с нуля. Мы занимается как B2B, так и B2C продуктами. В последнее время активно обучаем продуктовых дизайнеров вести исследования самостоятельно. Я сделаю небольшую оговорку, что так как я сама из сферы UX, и секция у нас сегодня про UX-исследования, то я и буду рассказывать с точки зрения UX-исследований. Но те идеи, которые вы сегодня услышите, вы можете также применять и для других целей. Как минимум, вы можете помочь своим исследователям с поиском респондентов, если они тоже испытывают трудности. Итак, почему же я решила осветить тему добывания труднодоступных респондентов? Как многие из вас знают или сейчас узнают, Лаборатория Касперского — это не только домашний антивирус. Это огромная система корпоративных продуктов для защиты корпоративных сетей, рабочих станций, серверов, корпоративной почты. Это система отслеживания инцидентов, это расследования инцидентов и прочее. Если для базовой антивирусной защиты корпоративных сетей мы можем относительно просто найти системных администраторов через рекрутинговое агентство, а рекрутинговое агентство — это наш основной поставщик респондентов, то, когда мы говорим про более тонкие темы для зрелых в IT-безопасности компаний, то там счет специалистов идет на единицы и десятки. Помимо того, что их нужно найти, их еще нужно как-то замотивировать на участие в наших исследованиях. В нашей компании в последнее время активно развивается именно энтерпрайзный сектор. Появляются новые решения, новые продукты для таких экспертов информационной безопасности. Значит, увеличивается количество исследований в этом секторе, а также усложняется рекрутинг. Всех нужных нам респондентов мы можем условно поделить на две категории — это клиенты и не клиенты. Я намерено использую слово «не клиенты» вместо «пользователи», так как мы говорим о компаниях, которые купили наши продукты. Уже в этих компаниях мы ищем выход на пользователей. Пользователи клиентов нам нужны, например, в случаях, когда мы хотим провести интервью на тему текущего использования продукта, расспросить про установку и раскатку, про опыт обращения в техподдержку или провести тестирование нового функционала или редизайна. Пользователи не клиентов могут быть пользователями конкурирующих решений или специалистами из компаний, где назрела потребность такого рода решения. Они нам интересны для тестирования наших решений с нуля. Допустим, они видят этот продукт впервые. Как они будут с ним взаимодействовать? Как будут его устанавливать и настраивать? Также для сбора информации о преимуществах и недостатках их текущего решения. Также всех B2B-клиентов мы подразделяем на следующие категории по размеру компании. Я думаю, что это примерно общепринятая категоризация. Я расскажу, как ее используем мы. Первая категория — very small business (VSB). Там от одного до двадцати пяти сотрудников в компании. Мы даже считаем не по количеству сотрудников в компании. Чаще мы используем именно количество устройств в сети. Под устройствами в сети мы понимаем в первую очередь рабочие компьютеры. VSB — это могут быть стартапы, ИП. Они характеризуются тем, что у них нет выделенных системных администраторов. Вопрос информационной безопасности решает так или иначе сам владелец ИП или не решает. Какие нас обычно интересуют респонденты оттуда? Сами владельцы этих организаций, либо какие-то другие люди, которые по совмещению тоже решают эти вопросы. Следующая категория — это SMB, то есть small-medium business. Здесь от 26 до почти 1000 компьютеров в сети. Посередине есть такая отметочка в 250. Это примерное разделение small и medium. Более того, здесь у нас на первую часть этого сегмента направлены одни решения, а на вторую часть другие. Чем характеризуются эти компании? Либо в них нет админов — особенно в первой части этой категории. Либо есть один или два своих админа. либо приходящие админы, либо есть так называемые MSP — managed service providers. Они в основном появляются за рубежом. В России тоже развивается это направление. Это сторонние компании, которые оказывают услуги IT-служб для компаний. Также появляются ИБ. Из этой категории нас интересуют системные администраторы и MSP-администраторы. Дальше переходим к категории Enterprise — это 1000+ машин в сети корпоративной. У нас есть клиенты, у которых сети исчисляются десятками и сотнями тысяч машин. Чем характеризуется эта категория копаний? Здесь разветвленная сеть системных администраторов с сильно разделенными зонами ответственности. Здесь очень развитое подразделение ИБ. Иногда внутри этого подразделения есть свои разветвления. Наличие SOC — security operation center. Здесь работают специалисты, которые расследуют инцидентны безопасности. Кто нас здесь интересует? Администраторы, ИБ-специалисты и SOC-аналитики. Итак, если мы посмотрим, как может рекрутинговое агентство справляться с поиском таких респондентов, то получается примерно такая картинка. Системных администраторов из SMB найти проще всего. Так же можно найти администраторов из других категорий, но нужно увеличить сроки рекрутинга. Узких специалистов в информационной безопасности, экспертов нам найти очень сложно через агентство. Если мы также предъявим требование, что эти респонденты должны быть нашими клиентами, то картина кардинально меняется, и рекрутинг в некоторых категориях становится практически невозможным. Как и прежде мы можем относительно легко найти администраторов из SMB сектора, но в Enterprise, про который мы сегодня в основном говорим, становится невозможно найти людей через агентство. Еще пару слов хотела рассказать про цены. Сколько нам вообще обходится рекрутинг, если он возможен? Здесь очень средние цифры, так как стоимость сильно колеблется в зависимости от страны, специфики компании, дополнительных требований и от самого рекрутингового агентства. Видим, что деньги немалые. Если еще посмотреть на то, какие еще барьеры у нас здесь присутствуют, помимо того, что нужно выложить немало денег за рекрутинг, нужно запланировать очень много времени на поиск таких людей. Не все компании готовы подтвердить возможность нахождения всех респондентов. Я не говорю про огромные количества, но даже когда мы запрашиваем шесть-восемь человек, компании рекрутинговые говорят: «Мы будем работать на best effort». Что значит — сколько найдем, столько и дадим. Кроме того, что мы уже видели — высокая стоимость рекрутинга, высокая длительность рекрутинга, невозможность предугадать количество найденных респондентов, у нас бывает такое, что агентства идут полностью в отказ, или снижается качество рекрутинга, когда агентство пытается найти хоть кого-то, или какие-то иностранные агентства недостаточно точно поняли ТЗ. У нас получается, что проекты без сроков, бюджет без дна, договора без уверенности. Что же нам делать? Где же нам брать респондентов? Итак, естественно, что мы в Касперском пытаемся всячески решать эту проблему. Итак, где же брать респондентов? Естественно, мы в данной ситуации очень активно разрабатываем и придумываем разные способы привлечения респондентов, потому что делать исследования необходимо. Продукты на основе знаний о пользователях делать необходимо. Какие способы рекрутинга мы для себя нашли? Первый и самый доступный нам — специалисты в нашей компании. Мы, как компания, относимся к Enterprise сектору. В нашей компании свыше 4000 сотрудников по всему миру. У нас распределенная сеть. Это прекрасный пример Entrerprise-компании. Как раз сотрудников-специалистов из таких компаний мы чаще всего и ищем для исследований по Enterprise-продуктам. У нас есть системные администраторы, офицеры информационной безопасности и SOC-специалисты. Я сейчас говорю только о тех людях, которые обеспечивают информационную безопасность нашей компании. Среди них есть пользователи наших продуктов и пользователи конкурирующих решений. Мы недавно распробовали этот канал. Он самый очевидный и самый доступный. Почему мы говорим о том, что мы недавно стали им пользоваться? Дело в том, что поначалу мы привлекали наших специалистов лишь для пилотирования наших исследований. Провести пилот, прежде чем идти в поля, проверить качество наших вопросов, заданий к usability тестированию. Теперь с развитием продуктов для ИП и для SOC, где работают редкие специалисты, мы очень рады, что у нас в компании такие люди есть. Мы стали часто обращаться к ним с вопросами, проводить с ними интервью, получать огромнейшее количество полезных инсайтов. Недолго длилось счастье. Мы столкнулись с очередной проблемой, что руководитель одного из подразделений, где работают специалисты, стал выражать недовольством тем, что мы зачастили к его сотрудникам. В чем была проблема? Мы отвлекали их от работы, а дел у них всегда полно. Мы ходили к ним с одними и теми же вопросами. Действительно, это было так, потому что у нас работает несколько B2B продуктовых дизайнеров. Продукты у них могут быть со схожей целевой аудиторией. Они не всегда шарили между собой информацию о том, что они идут, что они провели интервью с таким-то человеком. Сами руководители таких подразделений не совсем понимают, зачем вообще нужны эти исследования и что они дают. Как мы изменили подход к этому каналу респондентов? Потому что отказываться от него нельзя. Это самые доступные нам люди. Мы стали вести журнал обращений, куда мы записываем: кто, когда и с какими вопросами ходил к какому специалисту. У нас несколько продуктовых дизайнеров. Мы следим за тем, чтобы вся информация была занесена в журнал, чтобы не было частых обращений к людям. Далее мы перешли на более проактивный уровень. Когда продуктовый дизайнер собирается идти беседовать с каким-то внутренним специалистом, то он сообщает своим коллегам — другим заинтересованным продуктовым дизайнерам — о том, что он собирается идти с такой-то темой для беседы. У них есть возможность добавить свои вопросы, а также поучаствовать во встрече. Просто присоединиться и послушать. Продуктовый дизайнер, который вел интервью, делится со всеми заметками, транскриптами или видеозаписями. Как я раньше говорила, заносит эти артефакты в журнал обращений. Мы стали внимательнее общаться с их руководителем. Например, каждый раз, когда мы запрашиваем специалиста, мы объясняем, что это очень важно, для чего это нужно. Мы подключили его к серии наших образовательных встреч про UX, которые мы как раз ведем в этом году внутри компании. Также стали возвращаться к нему с результатами бесед и дальнейшими шагами по найденным инсайтам, чтобы он понимал, ради чего все это было сделано. Следующий канал для нас был тоже неочевидным. Это Presales/Sales/Account Manager/Solution Architects. Кто все эти люди? Это самые приближенные к клиенту или потенциальному клиенту люди. Этот канал был для нас отнюдь не очевидным. Мы его освоили и продолжаем осваивать его для рекрутинга. Все эти люди, которые продают, устраивают демонстрации, обеспечивают внедрение, ведут клиентов — у них куча контактов, которыми не очень охотно делятся, пока не объясните, что вы от них хотите, и пока они не поймут, что вы от них хотите. Как только вы объясните и покажете на конкретных примерах бенифиты, они будут с радостью вам помогать. У нас в Касперском есть целая большая команда Global presales. Они помогают нам находить респондентов по всему миру. Расскажу такую историю, как мы осваивали этот канал. Однажды мы поняли ценностью этого канала и решили привлечь presales и попросить найти нам респондентов для ближайших исследований. Мы написали план на ближайшие два квартала по B2B-исследованиям. Занесли этот план в табличку и добавили там колоночку «Возможные контакты», «Возможные респонденты». Идея наша была в том, чтобы передать эту табличку presales, которые в свою очередь могли бы наполнить ее контактами для наших исследований. Мы собрали большую встречу с Global presales. Там порядка 30 человек присутствовало на встрече из разных стран совместно с руководителем. Естественно, руководителя мы ввели в курс дела заранее, до этой встречи. Объяснили, что мы от них хотим, зачем нам это нужно. Все рассказали, все показали. Встречу завершили, отправили им эту табличку на заполнение. Несколько дней была тишина, робкие вопросы или незаинтересованные ответы. Мы решили эскалировать эту задачу через их руководителя. Это вскрыло проблему — ребята так и не поняли, чего мы хотим. Как мы об этом догадались? Они стали пытаться сделать эту задачу, потому что просит руководитель. Стали у нас дополнительно выяснять: что это, зачем это нужно, что нужно куда заносить. Мы со всеми еще раз проговорили. С кем-то точечно, с кем-то на общих встречах. Так или иначе мы собрали эти контакты, поблагодарили. Стали потихоньку использовать эту информацию. Что мы поняли из этой истории? Чтобы коллеги были замотивированы на помощь с контактами, нужно, во-первых, чтобы они понимали, что это за процесс и какой от него бенифит. Чтобы они сами в этом участвовали при желании. Чтобы мы возвращались с результатами и релизными планами. Чтобы мы запрашивали фидбэк у них самих. Что мы делаем для этого? Мы показываем вопросы и темы беседы, которую мы планируем, presale или другому сотруднику, который ищет нам контакты, чтобы он мог понять цель исследования и точнее понять, каких людей нужно искать. Мы дополнительно объясняем, какой нужен специалист, что он одновременно нужен только один, что не нужно собирать несколько человек одновременно. Мы зовем владельца контакта на саму встречу. Если он хочет, то приходит. Мы проводим интервью с самим presale, так как он тоже владелец огромного количества информации. Он может много чего рассказать по нашим вопросам. Мы благодарим и presale или другого владельца контакта, и клиента, пользователя, с которым мы поговорили. Когда у нас намечается какой-то план по дальнейшим шагам, мы возвращаемся к presale с фидбэком и релизным планом и еще раз его благодарим. Только таким образом складываются долгосрочные сотруднические взаимоотношения. Еще одна история про сбор фидбэка от самих presale. Раз уже мы сейчас про них говорим, я сразу упомяну, что именно эти люди обладают, как я уже ранее сказала, большим количеством информации от B2B-клиентов. Они сами могут много чего рассказать. Порой нет даже необходимости обращаться к самим клиентам. Совсем недавно мы выпустили новый продукт на global market. Спустя несколько месяцев, мы стали получать разрозненный фидбэк о продукте. Чтобы прояснить ситуацию, мы обратились к нашим presale и попросили рассказать нам о том, что думают про новый продукт потенциальные клиенты. Как оказалось, тема была острая. Ребята из presales было что рассказать. Фидбэка было столько, что пришлось проводить несколько встреч. Встречались малыми группами с presales из разных регионов. Только на основании их фидбэка наш продуктовый дизайнер внес значительные правки в интерфейс. Я сейчас даже не говорю про функционал. Он собрал новые макеты, прототипы и вернулся к presales, чтобы получить фидбэк по обновленному варианту. Новый вариант получился гораздо успешнее. Все остались довольны: и presales, и мы, и в перспективе клиенты. Сами ребята из presales были очень рады нам помогать, так как они наконец-то были услышаны. Вы сами понимаете, что в крупных компаниях связь локальных офисов и центрального офиса работает достаточно туго. Когда мы напрямую из центрального офиса обратились к этим людям, они с радостью рассказали нам о том, что их беспокоит в этих продуктах. Более того, у них появилась еще большая мотивация помогать нам в нашем деле. Еще расскажу про один способ рекрутинга респондентов — это канал техподдержки. Это не то же самое, что техподдержка. У нас есть такой канал в Telegram. Расскажу про него. В вашем случае необязательно, чтобы это был Telegram. Может быть, у вас есть какое-то другое сообщество в соцсетях или в мессенджерах. Я расскажу на этом примере. Здесь в канале техподдержки у нас более двух тысяч подписчиков. Там публикуются разные релизные новости, какие-то апдейты и так далее. Это достаточно сухая и скучная информация. Когда мы узнали про этот канал, мы решили провести перепись подписчиков в этом канале. Мы провели опрос и увидели, что среди подписчиков есть ценные для нас кадры. Теперь, когда мы готовим исследование, мы запускаем приглашение через специальный чат-бот. Собрали несколько контактов и провели с ними интервью. Коротко расскажу про этого чат-бота. Это разработка нашего коллеги из техподдержки — Евгения Озерова. Этот чат-бот помогает нам провести опрос и собрать заявки на участие в исследовании, не собирая персональные данные. На слайдах можно увидеть, как он примерно выглядит. Это стандартный скринер, который мы подготовили для этого канала, где мы спрашивает о том, какими продуктами люди пользуются, какой у них размер компании, какая у них должность. Итак, на самом деле, у нас используется гораздо большее количество каналов для привлечения B2B-респондентов. Здесь целый их список. Это еще не окончательный список. Можно придумать еще больше разных способов. Кому интересно на все возможные каналы привлечения B2B-респондентов, можете сейчас отсканировать этот QR-код, который вы видите на экране. По нему вы попадете на полный список с моими комментариями, а мы перейдем дальше. Особенности ведения интервью. С крупными клиентами бывает не все так просто. Однажды мы попросили коллег из presales организовать нам встречу со специалистом из одного очень важного и крупного клиента. Это было в самом начале нашей работы с presales. Это было еще до пандемии. Это важно. В то время, когда UX-исследователь и дизайнер спокойно готовились ко встрече, presales по обычному плану организовал официальную встречу с клиентом. Накануне интервью мы узнали, что на эту встречу собралась целая делегация — семь человек от клиента, пять человек от нашей продуктовой команды. Я помню, как я бегала, звонила всем и пыталась как-то разрешить эту ситуацию, объяснить, что вся делегация не нужна, что для UX-интервью нам нужен только один специалист. Можете себе представить, что после того, как все официально назначено, уже поздно было махать шашкой. Более того, встреча проходила в конференц-зале на территории клиента. Там присутствовали руководители. Встреча в пиджаках и галстуках. В общем, сказать, что это было провальное UX-интервью — это ничего не сказать. Чему же нас научила эта история? Часто челлендж не заканчивается рекрутингом. Нужно суметь правильно организовать саму сессию. Что мы теперь делаем в связи с этим? Образовываем presales и продуктовую команду. Это не теоретические лекции о UX-исследованиях, хотя и такие мы проводим, это больше про конкретные цели конкретных исследований. Мы заранее показываем вопросы presale, спрашиваем, какие вопросы не стоит задавать. На часть вопросов может ответить он сам. Какие-то вопросы могут быть не совсем уместными. Начальники общаются на своем уровне, а мы стараемся выйти на технического специалиста. Через presale мы высылаем верхнеуровневые вопросы или темы беседы клиенту. Точнее, его руководству. Но не сами вопросы, чтобы они не начали готовиться. Нам этого не нужно. Руководитель должен увидеть, что там нет супер важных стратегических вопросов и что все вопросы очень специфические, что на них может ответить только специалист. Руководители бывают разные — иногда они и сами пользователи. Я говорю про более верхнеуровневых, высоких руководителей. Если другие люди со стороны клиента, руководителя тоже хотят пообщаться, у них накопились темы, вопросы к нам, то мы предлагаем для этого организовать отдельную встречу, чтобы не смешивать это с UX-исследованием. Везде, где только можно, мы говорим о том, что это исследование, что это про UX, про интерфейс. Это снимает некие опасения о том, что встреча какая-то супер важная, стратегическая. Как не сказать про удаленку, когда мы целый год были на удаленке, а кто-то продолжает на ней находиться. Мы заметили огромные плюсы от удаленки. Наши B2B-респонденты более открыты, сидя у себя дома или у себя в офисе, но у себя за рабочим местом. Им не нужно ходить в переговорные комнаты, специально выглядеть, одеваться или пытаться как-то разговаривать в присутствии их руководителя. Люди гораздо свободнее себя чувствуют. Они больше раскрепощены, открыты к нашим вопросам. У нас не возникает проблем с записью встречи. Когда мы ходили к клиентам, обычно это было запрещено. Более того, наши продукты у людей под рукой. Они в любой момент могут туда заглянуть, если что-то забыли и хотят сказать что-то важное. Недавно мы столкнулись с новым барьером. Звучит он как: «Не надо проводить интервью по этому продукту с этим клиентом, чтобы не формировать лишние ожидания». Стали разбираться. Оказалось, что крупные клиенты могут сами просить встречи и выкатывать нам целый список пожеланий и feature request. Пока мы на своей стороне их не обработали, нам нет смысла идти к этому клиенту, так как мы еще прошлые пожелания не закрыли. Я поговорила с некоторыми нашими B2B-продуктовыми менеджерами на эту тему и спросила: «Как же нам быть?» От них были следующие советы. Официальные встречи с клиентами должны завершаться протоколом беседы. Каждый запрос клиента должен быть обработан. Должно быть дано разъяснение, что из этого будет взято в работу и когда будет реализовано. После этого формируется некая завершенность процесса передачи пожеланий. Уже можно организовывать встречи на другие темы. Еще один лайфхак, который мне посоветовал тоже продуктовый менеджер, мы тоже его придерживаемся — общаться не с прямыми клиентами, общаться с клиентами в части других продуктов. Они не являются клиентами по тому продукту, по которому мы ведем исследование. Таким образом, у них не сформируются никакие ожидания ненужные. Мы как как UX со своей стороны, чтобы минимизировать риски формирования ненужных ожиданий, следуем следующим шагам. Говорим, что это UX-интервью. Проговариваем формат и цель исследования с владельцем контакта. В беседе на интервью фокусируемся только на нашей теме, идем по нашим вопросам. Не даем вопросы заранее. Если есть список требований и пожеланий, то организуем отдельную встречу. Дополнительно выясняем у владельца контакта, какие отношения сейчас с этим клиентом, есть ли ощущение, что отношение может быть натянутым или от нас что-то ждут. Интересуемся, когда с ними беседовали в последний раз. Не частим. В своих интервью, как вы уже поняли, нам часто приходится общаться с крутыми экспертами в области информационной безопасности. Это люди, которые потратили на изучение профессии годы. У них годы практики, куча дополнительных курсов, дипломов, сертификатов. Любой UX или продуктовый менеджер, как бы он не старался, пасует перед ними и боится выглядеть недостаточно технически подкованным, чтобы поддерживать беседу с таким специалистом. Так же мы опасаемся, что респонденту может быть не очень интересно общаться с дилетантом и он недостаточно раскроется на интервью. Что мы тогда делаем? Прежде, чем выходить в поля, то есть общаться с клиентами и не клиентами, мы показываем и обсуждаем вопросы внутри продуктовой команды. Показываем эти вопросы внутренним специалистам. Делаем пилот на внутренних специалистах. Исправляем вопросы или задания. При необходимости делаем экспертное интервью, чтобы чуть больше погрузиться в предметные области, выяснить терминологию, которая встречается в интерфейсе или может встретиться в ходе нашей беседы. Мы пытаемся ее понять с помощью специальных вопросов для эксперта. Приглашаем на саму встречу с техническим специалистом технического специалиста с нашей стороны. Это может быть продуктовый менеджер, если он лучше нас разбирается в технической части. Это может быть другой эксперт из нашей компании. Это может быть presales или solution architect, которые очень технически подкованные ребята. В начале беседы мы объясняем: что это за формат, что это исследование. Мы делаем акцент на том, что мы не про технологии, мы про интерфейс. Используем некоторые фишки — вернуть вопросы, когда человек спрашивает: «Зачем это?» А мы его спрашиваем: «А как вы думаете?» Или проговариваем такой момент: «Даже если вам кажется, что вопросы выглядят странно, слишком просто или очевидными, то все равно, пожалуйста, отвечайте на эти вопросы, так как наше понимание может не совпадать с вашим пониманием. Мы хотим услышать, как вы это формулируете для себя». Также проговариваем ответы респондента простым языком, повторяем его ответ по-своему и просим подтверждения. «Мы правильно поняли, что вы вот это имели в виду?» Обязательно при любой возможности ведем видео- или аудиозапись беседы, чтобы можно было потом разобраться, если мы что-то не поняли. Что еще важно затронуть — это тема вознаграждение. Я уже поднимала это в самом начале своего рассказа. Чем мы мотивируем людей? Как мы их вознаграждаем? Так как в B2C и в простом B2B мы рекрутируем участников через агентства, то вознаграждением является оплата участия. Агентство платит им деньги. Когда речь идет про B2B-пользователей и наших клиентов, то сами понимаете, что есть все строки закона про подарки, что стоимость этих подарков лимитирована и так далее. Мы это тоже соблюдаем. При общении с крупными клиентами, как правило, мы благодарим их за вклад и за время. Также мы высылаем им наш классный мерч. Мы специально закупаем сувенирку. У нас есть такая возможность бюджетировать сувенирку, выбирать по каталогу. Благо у нас есть классная сувенирка типа powerbank, рюкзаков, каких-то наушников, бутылок с сенсорным экраном и так далее. Эти подарки выглядят солидно. Они весомее, чем какие-то ручки, блокноты или флэшки. Подарки мы согласовываем с владельцами контактов. Также подарки мы высылаем и за рубеж для наших зарубежных респондентов. Если мы находим респондента через агентство, то обычно в качестве вознаграждения агентство выплачивает респонденту и деньги за участие. В качестве дополнительного вознаграждения мы можем подарить коды активации на домашние продукты или временный доступ к каким-то нашим платным сервисам. Вознаграждение помогает логически завершить интервью, а также повышает его значимость. Основной мой доклад на этом закончен, но в качестве бонуса я хотела бы вам еще отдать список — вы можете отсканировать этот QR-код, пока я объясняю, что это такое. Это список дополнительных источников информации о B2B-пользователях — для кого-то очевидный, для кого-то не очень. Они помогут закрыть пробелы в знаниях о пользователях, дополнить ваше исследование. Эти источники информации доступны в большинстве компаний, поэтому смотрите, пользуйтесь. Также в этом списке вы найдете мои дополнительные комментарии. Теперь вы знаете все про поиск сложных респондентов и про особенности взаимодействия с ними. Вы подчерпнули идей, где можно добывать дополнительную информацию о клиентах и пользователях. Также вы еще раз убедились в важности горизонтальных связей в компании. Благодарю вас за внимание. Тут мои контакты на случай, если у вас появятся дополнительные вопросы. Естественно, на часть вопросов я отвечу прямо сейчас.
