Антон Бойко, CPO, Севергрупп Медицина Всем привет. Меня зовут Бойко Антон. Я работаю в компании «Севергрупп.Медицина». Мой доклад: «Как исследовать пользователей и генерировать гипотезы чувствительной отрасли». Я расскажу об этом на примере нескольких историй из частной клиники, в которой мы работаем и которая сейчас активно цифровизует свои отношения с клиентами. Сперва я расскажу, кто мы такие, чтобы наш контекст был понятен. Потом расскажу, какую задачу мы решаем — мы помогаем людям долечиваться — и почему мы это делаем. Я раскрою это чуть позже. Потом я расскажу, как мы исследуем клиентов и генерируем сильные гипотезы, которые в последнее время имеют до 50 % шанс успеха, я сам подсчитывал. В это ни во что не верю, но практика есть практика. Расскажу о нашем подходе, как нам это удается, на примере из медицины. Сначала расскажу, кто мы такие. Мы — медицинский холдинг, который состоит и двух сущностей. Первая — это клиника «Скандинавия», это наша основная сущность. Это сеть клиник в Санкт-Петербурге, многопрофильная, с роддомом и стационаром. От рождения до смерти мы можем закрыть практически любые ваши потребности в медицине. Компания, в которой работаю я, «Севергрупп.Медицина» — это трехглавый дракон. С одной стороны, это управляющая компания, которая реализует собственную стратегию развития клиники. С другой стороны, это команда продуктовой разработки, которая делает цифровые продукты для клиентов клиники. Что за продукты — мы расскажем дальше. В-третьих, это «Купрум.Медиа» — медиа, которое не аффилировано ни с клиникой, ни с «СеверГрупп.Медицина». Независимое медиа о здоровье и качестве жизни. Кстати, подписывайтесь на него. Теперь расскажу о том, почему мы помогаем людям долечиваться. Звучит не очень понятно. Наша миссия: «Быть партнером в долгой, здоровой и качественной жизни». Что мы для этого делали, когда только вошли в этот бизнес? Холдинг «СеверГрупп» купил клинику три года назад. Сначала мы думали, что будем разводить профилактику, то есть искать поводы для здоровых людей обратиться в клинику не только когда они болеют. Мы много для этого делали. Мы инвестировали ресурсы в создание доказательных чек апов, мы нанимали всех семейных врачей Петербурга, кто искал работу. Мы открывали более человечные отделения, которые были направлены на то, чтобы человек пришел и поговорил с доктором о здоровье. Результат был такой: заботиться о здоровье люди больше не стали, но мы потратили свои ресурсы. Это видение было взято у нас из головы и меньше всего отражало клиентские потребности. Мы задумались, почему у нас ничего не получилось, и поняли, что мы проскочили один важный шаг. Перед тем, как здоровому человеку объяснить, зачем ему обращаться в клинику, логично объяснить больному человеку, зачем ему возвращаться к врачу. Как вы думаете, какой процент людей выполняет назначения врача? Именно выполняет те назначения, которые обоснованы, необходимы ему медицински. Врач прямо говорит, что это надо сделать. Да, близко, около 50 %. Это мировой опыт. В мире задача не решена. Это проблема комплаентности, комплаенса, на эту тему очень много исследований. Клиники всего мира над этим бьются. Но даже когда у людей смертельная болезнь, не 100 % людей выполняют рекомендации врача. Задача не решена. Непонятно, как действовать и что делать. Но в этом кроется очевидная выгода и для здоровья клиента, и для клиники. Это очевидная точка роста выручки. Если мы говорим продуктовыми терминами, это фактически конверсия во вторую продажу. Мы не используем слово «продажа», когда говорим о медицине, чтобы не оскорблять наших врачей. Фактически это так. Помимо всего мы должны действовать в критических ограничениях. Мы не накручиваем пациентов, мы должны их убедить выполнить то, что сказал врач. Мы подумали, что сначала разберемся с этим, а потом приступим к профилактике. Вот поэтому мы хотим, чтобы люди долечивались. Как у нас срабатывают пять гипотез из десяти, я расскажу дальше. Это основная тема доклада: какой контекст медицины. Это самая чувствительная отрасль. Она построена на трансфере знаний от эксперта к неэксперту, от врача к пациенту. Мало того, что медицина о теле человека знает не так много — знания у врачей разные, люди разные. Даже банально передавая друг другу простые мысли, мы теряем их смысл. Что говорить о том, когда у человека некое сложное заболевание. Это важный контекст. Теряется информация, которая составляет основную ценность для пациента. С другой стороны, это офлайн-бизнес. В нем цифровые элементы есть, мы их активно внедряем. Но в этом бизнесе все еще очень много участников. Представьте, что у вас сложный случай лечения. Вам нужно пройти несколько врачей, несколько диагностических услуг, пройти через процедурный кабинет, через рентген, через катетер и убедиться, что вся эта информация пойдет вашему лечащему врачу. Что врач корректно передаст всю информацию тому специалисту, к которому он вас направил, что ваша история болезни останется такой же. Иными словами, такая система строится на людях. Роботы в медицине будут спасать лет через 20-30, хотя кто-то может с этим не согласиться. В этой системе очень много людей. Из-за этого возникают разного рода косяки. Накосячить очень легко. Добавляет сложности то, что отрасль про здоровье, здоровье — это очень личное. Тут очень много чувственного и эмоционального опыта. В связи с этим возникает очень много тараканов в голове. Вот почему люди к врачу не ходят? Порой от травматичного похода в клинику до вещей типа стыда (я забыл, что мне сказал врач), включаются школьные механизмы. В этой среде очень сложно коммуницировать с клиентами, чтобы это было этично и их не задевало. Что мы сделали? Я расскажу на примере одного крупного исследования шаги, как мы подходим к решению проблемы возвращения людей к врачу. Состоит все из пяти шагов. Мы модулируем опыт клиента. Мы выводим, что мы не знаем из опыта клиента. Далее из того, что мы не знаем, мы формулируем вопрос и как мы будем его исследовать. Далее мы делаем выводы из исследований. Потом генерируем гипотезу. Пока непонятно, по каждому этапу пройдемся. Этот цикл повторяется каждые шесть месяцев на разные темы. Наши точки роста смещаются. Мы постоянно чего-то не знаем. Точки роста смещаются туда, где мы некомпетентные. Первый шаг — это моделирование клиентского опыта. Мы очень любим подход User Story Mapping, когда мы берем опыт клиента, смотрим на него не с точки зрения контакта с услугой или продуктом, а смотрим на задачи, которые клиент должен решить в данном контексте. От момента, когда человек заболел, до того, как он выздоровел — какие у него есть задачи и на какие подзадачи они разбиваются. Распространенный пример. Если у человека есть задача выйти на работу, то подшаги: проснуться, умыться, сходить в душ, почистить зубы, позавтракать. В разном порядке. Поэтому мы разбиваем опыт клиента на задачи и подзадачи. Мы описываем его с позиции клиента. Весь опыт, не только опыт взаимодействия, но и что происходит за кулисами. От момента первого прихода к врачу до момента, когда человек вернулся к врачу, проходит огромная мириада событий. Мы это пропускаем и не можем на это влиять, если смотрим только на контакт клиента с клиникой. Обычно мы делаем первую модель клиентского опыта быстро на предположениях. Мы довольно глубоко погружены в клиентов, поэтому можем это делать. Мы делаем это вширь, то есть описываем максимально все задачи. Мы обязательно привлекаем к этому продавцов, потому что со своей перспективы они всегда указывают на разные шаги опыта клиента. Таким образом у нас получается более-менее полная картинка, что происходит с клиентом. Далее мы моделируем слои. Когда мы поняли task и subtask клиента, мы описываем User Story этого клиента. Я не буду отдельно в это пускаться. Есть отдельный воркшоп на эту тему. Мы описываем любые детали подшага, которые возникают. Мы строго фиксируем действия сотрудников клиники, что они делают с клиентом на этом шаге. Фиксируем более сложные вопросы клиента из того, что мы знаем. Иногда у нас уже есть какие-то идеи и гипотезы решения. Как это выглядело, когда мы подступились к опыту клиентов в поликлинике, чтобы понять, как лучше возвращать людей к врачам? Например, этап «прийти клинику» — он сам взял и пришел. Мы называем это заботой о том, что пациенту нужно не забыть о времени на прием, что надо запланировать время на дорогу, что надо приехать в клинику, прийти к кабинету, понять, что в кабинет можно зайти. Далее на каждом этом этапе увидеть кучу карточек, деталей, нюансов, user stories — и понять, что должны делать сотрудники. Реально сложная отрасль у нас, но с таким встречаются все. Сначала мы делаем с холдерами первую модель клиентского опыта. Зачем это нужно? Чтобы мы собрали перспективы разных людей и поняли, с клиентами вообще происходит. Далее нужно задать себе честный вопрос: все ли из того, что мы здесь показали, мы понимаем? Действительно ли мы взяли это ни из головы, а из нашего представления о клиентах? В данном конкретном примере мы столкнулись с очень интересной вещью. На тот момент мы уже два года работали с активом, но у нашей команды менеджеров не было разделяемых вопросов на кажущиеся очевидными вещи. До приема как люди выбирают клинику? Как они готовятся к приему? Какие у них ожидания? Когда они в клинике, на что обращают внимание? Чего не понимают? Из чего складывается доверие к врачу? А после приема наш главный вопрос: почему они забивают на лечение? Этого мы пока не понимаем. Надо отметить, что здесь у нас уровень погружения уже больше. Мы понимаем, что боль клиента — это доверие к врачу и то, что он не понял, что ему сказал врач. Но что за этим кроется в рамках исследования мы не знаем. Правильно формулировать эти штуки, если вы подходите с нуля. Будьте готовы к тому, что список будет очень большим. Главное — быть честными с собой. Когда вы это сформулировали, то дальше вам нужно дать ответ и применить какой-то метод исследования. Это не только касдев может прийти к распространенному мнению. Есть очень много инструментов. Есть кабинетные исследования. Можно погуглить, спросить коллег, как они решали это. Посмотреть на опыт других отраслей. Есть наблюдение или по-японски гемба — место, где создаются ценности. У нас оффлайновый бизнес, может прийти и посмотреть клиента: что он делает, где ему сложно, с каким видом он входит в кабинет и выходит. Можно его там поймать и с ним быстро поговорить. Есть анализ данных, который позволяет нам заявлять некие паттерны. Например, мы поняли, что нам стоит ориентироваться на возвращаемость к врачу, потому что это конверсия во вторую продажу. Мы понимаем, сколько услуг было назначено — это знаменатель конверсии, и сколько услуг было оказано — это числитель конверсии. Дальше мы понимаем, что нам дает 1 % конверсии. Там ценность для компании находится. Есть глубинные интервью, проблемные, решенческие — это касдев. Есть количественные опросы, когда у вас есть сильная гипотеза и вы хотите понять размер сегмента, для которого она релевантна. Есть коридоры UX-тесты, когда вы придумали решение, хотите его обкатать для клиентов и понять, где вы накосячили. В нашем случае все вопросы, которые я перечислил, мы решали глубинными интервью. Они кроются в чувственных отраслях, эмоциональных областях. Надо вскрыть из них это. Мы столкнулись с тем, что людей сложнее звать на прием, они сливаются с интервью. Интересный факт: конверсия из звонка с предложением на предзапись составляла около 5 %. Реально можно было провести час, отзвонить 20 людей, получить одно согласие, которое потом ее сольется. То есть ноль. Нам удалось вырасти до 40 %. За счет чего? Мы стали работать с выборкой. Мы стали исключать те специальности, которые являлись нерелевантными, люди точно не захотят говорить о своем опыте. Если нет отдельной темы на это исследование, то лучше, чтобы они были: онкология, психиатрия, венерология, еще другие области. Напомним о гигиене. Мы звоним с номера клиники. Сначала мы звонили с мобильных — и нас слали. «Кто вы такие, чтобы о здоровье нам рассказывали?» Мы стали звонить со стационарного телефона в клинике. Мы брали клиентов тепленькими, то есть мы звонили тем, кто был недавно, спрашивали, были ли они недавно, они подтверждают, соглашаются прийти на интервью. Либо мы идем в клинику и ловим их там. До ковида это было более актуально, сейчас прививка тоже стала актуальна. Мы итерируем скрипт обзвонов. Очень интересно, что конкретные процентные пункты конверсии выигрывали на том, что занижали время: объясняли, что опрос занимает 15 минут, человек соглашался. Ни один человек не говорил, что его задерживают. Мы добавляли фразу: «Вы очень поможете стать клинике лучше и конкретно ваш опыт может в следующий раз измениться». Это подкупает. Мы говорили о том, что мы не проводим интервью с пациентами, а проводим беседу с посетителями. Эта формулировка тоже увеличивала конверсию. Что смешно, мы не спрашивали у человека, удобно ли ему говорить перед тем, как открывать разговор. Мы просто переходили к делу. Это растило конверсию. Здесь можно посмотреть скрипт. Я не буду на нем заострять внимание. Вы можете посмотреть видео, и можете посмотреть его как пример. Это наш живой документ, мы его храним, знаем, комментируем. Вы даже можете видеть, что если есть тестовые фразы, которые мы туда зафигачиваем. Итерируйте скрипт. Это очень сильно может повысить вашу конверсию в ответ на интервью. Когда мы доходим до интервью, то сталкиваемся с тем, что много чувственного опыта, люди тяжело говорят и раскрываются в вопросах здоровья. Но есть две медали. С одной стороны, хрен вскроешь. А когда вскроешь — хрен выплывешь, потому что тебя просто завалят. Что мы делали? Для того, чтобы вскрыть человека, мы просили погрузиться их в опыт. Либо вспомнить, когда последний раз были в клинике, что там делали. Человек начинает вспоминать, постепенно раскрывается. Постепенно человек уже там, в том месте, где была оказана услуга — и ему можно задавать вопросы. Мы объясняли важность их мнения: «Если не вы, то никто». Обратная связь нужна, чтобы повлиять на процессы. Потом мы чувствовали себя врачами, потому что врачу важно быть эмпатичным и слышать клиента-пациента, но он сталкивается с болью, со сложностями, с болезнями — и тяжело при этом не выгорать. Мы оттачиваем скрипт интервью для того, чтобы не тратить ментальную энергию на то, чтобы подобрать правильные слова. Мы делаем заготовки. Это распространенная врачебная практика, в том числе, когда нужно о смертельных диагнозах сообщать. Важный момент: мы проводим ретроспективы. Сеанс эмоциональной компенсации, когда мы садимся и обсуждаем, какие эмоции у нас вызвало общение с этими людьми. Коллеги тебя поддерживают, говорят, что ты не один такой, что была такая же проблема. В конце концов, проговорив свою эмоцию, ты ее тяжесть немного снижаешь. Мы все равно фейлились. Один раз позвали женщину на интервью, она была настолько увлечена, что, будучи директором своей фирмы, собрала письменные отзывы со всех сотрудников, которые корпоративно у нас обслуживаются. Она почему-то подумала, что будет говорить с гендиректором. Когда она встретилась с молодой девочкой продактом, она устроила дикий скандал, наорала на всех и пообещала, что больше ни ногой к нам. Правда, компания продолжает у нас обслуживаться, но бывает и такое. К чему мы пришли? Вот ответы на вопросы, которые были в начале. Как люди выбирают клинику? Мы поняли, что они ищут историю успеха и смотрят на анкеты врачей. Мы не знали и не думали об этом. Для нас это — возможность туда погрузиться. Как нам доносить историю успеха и как сделать анкету врача, которая конвертит. Как готовятся к приему? В основном люди никак не готовятся. Те, кто готовится, в большинстве случаев будут удовлетворены, потому что они понимают, что хотят получить от приема с врачом. Те, кто не готовятся, потом страдают, перекладывают ответственность на врача и говорят: «Это он из меня не вытянул». Это интересно. Значит, надо думать, как научить этих людей готовиться к приему. Какие ожидания перед приемом у людей есть? Оказалось, что это довольно категоризированные параметры, с которыми можно работать. По идее так же с ожиданиями. Надо учиться и вытягивать из клиента и работать с ними. Или формировать, чего он может ожидать. Когда пациент в клинике, то люди обращают внимание на стиль общения врача. Отдельный фактор был у тех людей, которым врач после их первого визита позвонил и спросил, как у них дела. После этого они говорят: «Все, я буду в вашу клинику ходить постоянно». Обращают внимание на результат лечения. Людям это важно. Все эти вопросы — это были отдельные касдевы с разными людьми. Но в этих разных выборках пересекаются выводы, что отдельно — круто. Значит, мы на правильном пути. Важны сервисные детали. Микроджобы. Когда человек к нам ходит в клинику — ему пофигу. А когда он первый раз — он очень внимателен. Именно поэтому мы сделали тайного покупателя, чтобы по чек-листу проходить все сервисные микроджобы, по всем филиалам проверять и отшлифовывать. Есть точки непонимания у клиентов. Мы поняли, что не хватает причинно-следственной связи между симптомами болезни и лечением. Дальше возникает вопрос: как мы можем работать с врачом или придумывать те механизмы, которые компенсируют те недостатки коммуникационных навыков врача, чтобы объяснить пациенту, почему он заболел, какие у него симптомы, что ему делать дальше и когда он вылечится. Интересный момент. Мы поняли, из чего складывается доверие к врачу. Врач должен задавать много вопросов. Тогда у людей возникает ощущение, что они уникальны и врач отнесся к ним индивидуально. Согласитесь, что с задачей «врач должен задавать больше вопросов» можно работать? А почем забывают про лечение — тут все и сошлось. Не поняли аргументации врача. Они не доверяют. Они забыли и забили. Либо у них прошли симптомы. Из этого у нас сложилась некая понятная история, как клиенты воспринимают нашу клинику. Она довольно связная и пересекающаяся. Видно, что в разных вопросах боли одни и те же. Значит, надо в них надо бить. Тогда мы провели исследование: когда всплыли на поверхность все потребности клиента, мы можем генерировать идеи. Есть три важных истории, чтобы это взлетело и не ушло в стол. Первое — исследование должно стать аксиомой для компании. Мы должны, сделав выводы о поведении клиентов, сделать так, чтобы все, кто принимают решение в компании, знали об исследовании и мыслили в этом фреймворке. Если вместо этого будут галлюцинации о том, что клиенту нужно — это может сработать, но с меньшей вероятностью успеха. Очень важно, когда к генерируемой идее привлекают стейкхолдерам — понятно, что у них есть своя перспектива и, напитавшись восприятием клиента от вас, они будут генерировать идеи в правильном русле, а не фантазировать о том, что клиенту может быть не нужно. Когда я вас появился набор идей, что делать дальше, мы на нашей практике разделили это на две части: мы поняли, что есть некая гигиена, о котором мы каким-то образом не думали (сервисные штуки, фичи, которые очень понятный сценарий использования покрывают) и материал для гипотез. Мы сделали очень много усилий, чтобы вообще к гипотезе прийти. Какой подход мы исповедуем? Если мы убиваем гипотезу до того, как начинаем работать, то это на самом деле прекрасно. Как системно думать о гипотезах, имея высокую скорость их проверки, но при этом не тратить кучу ментального фокуса и энергии? Ответ идет из медицины: мы делаем чек-листы. Чек-листы есть у авиаторов, перед тем как они отправляются в рейс. Они есть у хирургов, то ли место помечено для операции. Они так же есть и у нас для гипотез. Чек-лист может своим. Я бы настоятельно рекомендовал обратить внимание на две истории: первое — какую метрику растит гипотеза, второе — фокусная ли это для вас метрика? Уже два этих вопроса очень много гипотез отсекают. Дальше то, что вы видите здесь, это то, что мы в ходе обсуждения с коллегами, в ходе собственной работы шлифовали, вырабатывали. Постепенно у вас может появиться свой чек-лист, на основании которого вы приоритезируете. Но в целом то, что есть у нас, кажется применимым не только в медицине. Резюмирую. Почему в нас такой высокий процент реализации гипотез? Посмотрите, как мы заморочились перед тем, как что-то предложить. Потом мы довольно сильно заморочились над тем, чтобы это отстрелить в уме, чтобы выжило то, что имеет смысл делать. Я еще раз повторю этот цикл. Мы моделировали опыт первого клиента. Выводили то, что мы знаем. Дальше глубоко это исследовали. Обновляли модель клиентского опыта. Генерировали идеи и гипотезы, исходя из этого. Что у нас получилось — это всего лишь часть достижений. Просто самые яркие. Мы сделали триггерные коммуникации, которые вырастили возвращаемость по всей клинике. Мы запустили чат с врачом. Мы продумали его так, чтобы он покрывал сценарии, в которых пациент может обратиться к врачу, и увидели результаты, что конверсия стала на 25 % лучше по возврату. Мы нашли такой формат персональных коммуникаций после приема, который дал 50 % прироста конверсий на масштабных тестах. Мы будем сейчас его раскатывать. Мы сделали редизайн нашего продукта и личного кабинета. Благодаря этому конверсия на целевое действие — запись на прием — выросла вдвое, так как онлайн-запись. В конце концов у нас сформулировался классный роадмап развития продукта. Я надеюсь, что мы о нем когда-нибудь в будущем расскажем.
