Даниил Щербаков, Руководитель направления B2B-партнёрств в E-Commerce, Вконтакте Ребята, всем привет! Мне выпала честь быть закрывающим, но надеюсь, не по значению спикером первого дня прекрасной конференции Product Sense. Как вишенка на торте я хотел бы вам рассказать про то, как запускать новый продукт на рынок — причем системно. Наверное, это ключевое слово, которое будет красной нитью протянуто через всю мою лекцию, через весь мой мастер-класс. Но перед тем, как мы перейдем к деталям, нужно ответить на разумный вопрос: что я вообще за хрен с горы? Все дело в том, что если вы зайдете на ProductSense и посмотрите, там ведь у меня даже должность не продуктовая. В данный момент я имею честь руководить направлением бизнес-партнерства «ВКонтакте». Но все несколько сложнее. Дело в том, что я всю профессиональную карьеру (а это уже более семи лет) занимаюсь выводом российских стартапов на международные рынки. И кто из вас хоть раз работал в стартапе, которые работает за рубежом или в России, знает, что там на самом деле биздев совмещает роли и продакта, и проджекта. Под моим началом мы смогли создать два достаточно успешных продукта. Первый — мобильный шлем виртуальной реальности Fibrum, за производство которого в Китае я отвечал, и за дистрибуцию. В итоге, прожив полгода в Шеньчжене и в Гонконге, мы смогли продать 50 тысяч штук по всему миру и выйти в Walmart, MediaMarktSaturn в Германии, в Best Buy, на Amazon. И еще много увлекательных историй. И второй продукт — это маркетинговая платформа Radario. Это продукт, который позволяет увеличивать посещаемость мероприятий благодаря таргетированным рассылкам. Под моим началом за 2,5 года платформа стала официальном партнером и была интегрирована в крупнейшую в мире билетную систему Eventbrite, которая продает 200 млн билетов в год. Среди наших клиентов были крупные площадки для вечеринок, ночные клубы в Лос-Анджелесе, Лас-Вегасе, Нью-Йорке, Бруклине, Сан-Франциско и т. д. Например, крупнейший и старейший католический университет Америки Де Поля.А также баскетбольные команды в Великобритании из первого дивизиона. И так далее. Я очень сильно люблю делиться знаниями. Это доставляет ничуть не меньшее удовольствие, чем работа. Потому что так или иначе все, о чем я рассказываю, это все про мой опыт, а не про пересказывание книжек. Я довольно активно вовлечен в преподавательскую деятельность по одной простой причине — мне хочется сделать менее мифологизированной историю о том, как вводить стартап на рынок и как запускать новые продукты на международных рынках. Поэтому я читаю лекции во ФРИИ, «Сколково», Brains, ИТМО и т. д. Я позже буду делиться знаниями. Но безусловно здесь есть какая-то собственная выгода, которая заключается в том, что когда ты готовишься к лекции, ты лучше разбираешься в материале, материал становится лучше и все довольны. Плюс, я пишу статьи на VC, на Хабр — не так часто, как хотелось бы, но и не без этого. Суммируя все это: весь мой опыт запуска продуктов на международном рынке, весь мой опыт огромного количества фейлов, о которых в рамках нескольких часов не расскажешь — я сформировал некий свой универсальный подход, который позволяет, когда ты запускаешь или хочешь запустить новый продукт на рынок, четко отследить все те процессы, которые у тебя должны быть наготове. Перед тем, как мы перейдем к деталям, расскажу о такой вещи как стартап-акселератор. Когда я консультирую стартапы, я регулярно рекомендую моим подшефным заполнить заявку в акселераторе. Вы спросите: зачем? Дело в том, когда ты занимаешься продуктом — будь ты продакт или разработчик — у тебя так работает мозг, что у нас есть когнитивные искажения, когда мы тому, в чем разбираемся, придаем большее значение (например, продукт или разработки, или каналы продвижения), а то, что на самом деле нужно делать и о чем тоже нужно задумываться, тоже выпадает из нашего фокуса. И этому подвержен каждый из нас, здесь ничего секретного нет. И как раз возможность заполнить заявку акселератора — они все между собой похожи, можно даже не отправлять — благодаря тому, что там есть правильные вопросы, которые перед вашими глазами, вы можете сразу понять: а об экономике я подумал, а о размере рынка я подумал? Согласен, возможно все это звучит банально. Но если бы я из раза в раз не встречался с тем, что люди даже с опытом, которые успешно работали, например, в корпорациях или в крупных компаниях допускали те же самые ошибки, я бы об этом не говорил. Понимая все это, я решил, если угодно, пойти ва-банк, проявить некую иронию, взять за основу некий популярный внезапно мета-модерн, и создать фреймворк имени себя. Это максимально тупое и смешное название. Есть человек-пароход, а я решил, что буду человеком-фреймворком. Честно говоря, я ни одной статьи на эту тему не написал, чтобы как-то закрепить, но будем считать, что когда я читаю лекции, как-то у людей это укладывается. Что предполагает из себя фреймворк имени Щербакова? То, что за три месяца один человек, работая по четырем направлениям, способен четко понять и валидировать продуктовую гипотезу, понять, как нужно доработать продукт или как нужно создать продукт под требования аудиторию, и в процессе этого найти несколько пилотов, которые готовы с ним запускаться. Дело в том, что весь мой опыт работы со стартапами в большей степени B2B истории, поэтому прошу воспринимать мой доклад именно через эту призму. Тем не менее, давайте углубляться, давайте я поделюсь с вами своим опытом. Я уверен, что даже если вы не найдете чего-то уникального в этих знаниях, с точки зрения того, что у вас все сформируется в голове по полочкам, это дорогого стоит. На мой взгляд, как раз стартапы, предпринимательство, продакт-менеджмент — ничего из этого не является уникальным, серебряных пуль не существует, главное системно работать. Теперь поговорим о том, что же все-таки делать. Я до этого сказал, что существует четыре направления работы. И эти четыре направления я разделяю на аналитику (рынка, конкурентов и т. п.), customer development, стратегии выхода на рынок (где четко прописаны все бизнес-процессы, отвечены на вопросы ценообразования, KPI, юнит экономики), и конечно же продукт. Здесь есть две возможности: либо вы выходите на международный рынок с русским продуктом, который в России уже работает, его надо как-то дотюнить, и нужно понять, как; либо вы не пишете ни строчки кода, пока не проведете первые три пункта, и параллельно с этим собираете ТЗ на то, какой же продукт должен быть, чтобы потом приходить к прекрасным пилотам, прекрасным custDev решенческим интервью, customer journey map — что угодно, любые другие метрики. Давайте углубляться. По факту, фреймворк имени Щербакова (обратите внимание, не так просто там наверху слот-машина стоит) делится на три месяца. В первом месяце наши ключевые задачи — анализ рынка и конкурентов и формирование четкой гипотезы продукта. Я считаю, что анализ рынка и конкурентов никогда не нужно пропускать. Может быть это звучит контринтуитивно, но наличие прямых или косвенных конкурентов в любой нише на самом деле очень и очень важно, и это очень хороший знак. Не нужно думать, что мы тут открыли какой-то невероятный голубой океан, скорее всего это говорит о том, что там просто нет бизнеса. Плюс, формирование гипотезы продукта, где вы заранее продумали потенциально, как может работать бизнес-модель, как все это работает. Плюс в процессе анализа рынка у вас наверняка появятся какие-то белые пятна. В результате, за первый месяц вы как-то это все упаковываете и готовитесь к этапу номер два. Вы заполняете белые пятна через CustDev во втором месяце. Ищете узкие места в бизнес-процессах, потому что бизнес-процессы — это ничуть не менее важная история для успеха стартапа, чем хорошая идея, хорошая команда и прочее. И последнее: мы резюмируем все инсайты в единую стратегию и договариваемся о пилотах. Если вы сейчас посмотрите на часы, вы можете увидеть, что я рассказываю всего десять минут, и такое впечатление, что на самом деле моя презентация подходит к концу. Но ничего подобного. Сейчас я с вами создал контекст того, о чем я буду рассказывать, а теперь мы готовы углубляться, и я готов вам рассказать абсолютно реальный пример, который я не так давно проводил, и к чему все это привело. Фреймворк в своем исконном виде выглядит вот так. Есть четыре направления работы, есть конкретные задачи, есть разделение на время, и есть некий конкретный результат. Я предлагаю нам пройти по каждому месяцу, где я расскажу про свой опыт. Давайте возьмем один кейс. Нам сейчас в ресторанах приносят такую прекрасную историю, как QR-код, чтобы дать чаевые. Я думаю, что многие из вас с этим сталкивались. Сейчас мы действительно носим кэш все меньше. По крайней мере, если это люди нашей профессии, айтишные, предпочитают банковские карты. Мы же не обнальщики с вами, и телефонов кнопочных у нас нет. Меня пригласили в декабре 2019 года заниматься выводом на рынок такого продукта или технологии, которая позволяла давать чаевые. В России это чаевые официантам. Был конкурент — прямой сервис «Нетмонет» — они тогда вместе работали и развивались. Но я уже тогда понял, что в России рынок скоро наводится разными продуктами. В итоге, Mastercard заявил о своем сервисе чаевых, Visa заявила и т. д. Нужно поискать какую-то другую нишу для этой технологии. Сейчас представляю себя как будто в театре на детском спектакле. Давайте возьмем акт первый. Я рассказал вам о начальных вводных, что есть некая технология, которая позволяет давать чаевые, и теперь нужно понять, где же ее применить, на каком рынке и все сделать. В первый месяц ключевое, что мы с вами делаем — аналитика рынка. Нам необходимо понять, на какой рынок мы хотим выйти. Есть классическое правило: если рынок растет, то на нем растут и стартапы, если рынок стагнирует, инвесторам это минимально интересно, а если рынок снижает из года в года и падает, то вообще, что нам там делать. Давайте представим. У нас была технология, которая позволяет давать чаевые. При этом мы прекрасно понимали, что, например, чаевые официантам в Америке — это плохая идея, потому что, кто бывал в Америке, тот знает, что чаевые там, как правило, включены в счет в подавляющем большинстве мест. Поэтому мы начали смотреть другие разные индустрии, которые позволили бы нам применить эту историю. В итоге мы нашли такой довольно интересный и одновременно очевидный сегмент рынка — я могу сказать, что это первый сегмент рынка и первый стартап, которым я занимался и через который поняли мои родители, что такая проблема существует — чаевые горничным. Я уверен, что многие из нас хотели бы оставить чаевые горничным. Но опять же, по той причине, что нет кэша, мы не оставляем ничего. А на самом деле это большой рынок. В результате исследований доступной аналитики по индустрии мы выяснили, что объем рынка чаевых в мире 3 млрд долларов, а в Америке — 1 млрд 200 долларов. Отдельно хочу отметить, что Америку мы выбрали не случайно — не потому, что я там больше всего до этого работал или что-то подобное. Когда я начал анализировать данные по тому, как люди дают активно чаевые, где больше всего туристов, где больше всего отельных комнат, выяснилось, что самые активные и щедрые чаевыедатели — это немцы, на втором — американцы. Но при этом Америка находится на первом месте по количеству отельных комнат — 5 млн. При этом многие города, как минимум несколько, входят в топ-10 самых посещаемых городов в мире для туристов. Плюс, в Америке безумно развит внутренний развит, мы все это прекрасно знаем. Это было прямо оно. Поняв, что мы хотим заниматься чаевыми, попробовать валидировать гипотезу чаевых на американском рынке, дальше мы — идем дальше, аналитика — начали готовить вопросы о функционировании процесса Y в индустрии X. В данном случае о том, как дают чаевые в индустрии гостеприимства. Что нам было не ясно? Во-первых, вроде кажется банально, что горничные стали получать меньше чаевых, но при этом нам необходимо было либо из аналитики, либо в будущем из интервью с потенциальными клиентами и теми, кто занимается этой индустрией, понять: а реальна ли такая проблема, а стали ли горничные меньше получать чаевых или все же нет. Дальше у нас был разумный вопрос: как внедряется новая IT-система в индустрию X. Так как у нас это безусловно IT-система, все-таки возможность давать чаевые — это финтех такой для горничных, тем не менее нужно было понимать, кто принимает решение в отеле о том, что мы внедряем новую систему, а как это работает в сетевых отелях. Например, в Novotel, Marriott — очевидно, что они работают по лицензии, у них там все довольно жестко регламентировано. Это мы тоже хотели понять. Дальше мы посмотрели список целевых выставок, которые существуют по этой теме. Потому что, как вы понимаете, выставка, как даже сегодня конференция Product Sense — это такая гиперконцентрация людей нашей целевой аудитории, в широком смысле это выставка про отели. И почему это написано на первый месяц? Потому что, как правило, целевых выставок по индустрии 1-2 в год. Если вы заранее не посмотрите, может так получиться, что ваша выставка была через месяц от начала года, а вы ее просто пропустили и потом год ждать. Поэтому предупрежден — значит вооружен. Дальше хотели посмотреть список целевых СМИ, потому что это довольно важно: где потенциально публиковаться, где можно что-то еще о своем сервисе рассказывать. Подготовить список целевых акселераторов — ровно по той же причине, что коалицию изменил, но на тот момент у большинства акселераторов был дедлайн на прием. И конечно же самое базовое, никогда не стоит это недооценивать — англоязычное название, покупка домена. По аналитике мы вышли с базовым понимаем того, какой наш рынок, с белыми пятнами относительно того, насколько вообще мы правильно предположили гипотезу проблему, насколько эта проблема существует, как мы понимаем, кто наша целевая аудитория и кто будет принимать решение о покупке. Потому что понятно же, что если мы поможем горничным, а горничные, к сожалению, несмотря на их тяжелую работу, это низшая ступень иерархии в отеле, никто просто так не разбежится внедрять технологии, здесь должен быть какой-то профит отелю. Таким образом мы плавно переходим к пункту номер два — это customer development. Нам нужно подходить к списку критериев нахождения подходящих респондентов. Мы разделили их на несколько сегментов: первый — general manager отеля, второй — операционный управляющий в отеле, третий — head of staff, HR, и главы обычного персонала. Для каждого из них мы сформировали индивидуальное интервью, сформировали список гипотез для проверки, и начали майнить лиды. Без видеокарты nVidia, тем не менее заходили на Linkedin c помощью специальных сервисов. Я часто говорю «мы», а по факту все это делал я. Это прелесть стартапа, что ты все делаешь один. Поэтому простите, но тем не менее. Заходишь на Linkedin, через специальные программы ищешь имейлы, готовишь такую подготовочку для того чтобы начинать проводить интервью. Потом также в первый месяц, если получается, сделаем пробивочку, 1-2 интервью по каждому сегменту мы проводим, чтобы понять вообще, а туда или не туда мы бьем. И дальше активная фаза второго месяца. Дальше безусловно важна бизнес-модель. Нужно понимать, что такое хорошо, а что такое плохо. Стартапы, наверное, известны тем, что в них постоянно что-то меняется, и это, наверное, абсолютно нормально. Но при всем этом я считаю, что план у стартапа в каждый момент времени должен быть несмотря на то, что он меняется. Поэтому понимать, что для нас хорошее, а что плохое, нужно было установить заранее. Плюс сознание ценовой политики. Потому что в моем понимании нет дешевого или дорогого продукта. Есть недостаток ценности. Но об этом поговорим дальше. И базовое описание бизнес-процессов, с которыми мы можем столкнуться. Например, нам как-то нужно выводить горничным деньги на карту или создавать виртуальные карты — спасибо сказать им за это. Параллельно с этим все это время в рамках первого месяца нужно было: первое — понять, какой продукт сейчас есть в рамках России, проанализировать конкурирующие продукты и не только проанализировать… Например, я выяснил, что несколько продуктов, которые давали чаевые в подобном сегменте, умерли. Я попытался выяснить, связавшись с их фаундерами, почему они умерли. Плюс, например, я выяснил, что у отелей Marriot был свой собственный акселератор, но он почему-то закрылся год назад. Я в связи с этим связался с его организатором и тоже его поспрашивал. В итоге, все это позволило сформировать начальную продуктовую гипотезу, что горничные теряют чаевые, из-за этого у них есть какие-то проблемы, давайте это проверять. Такую фазу подготовки мы с вами успешно прошли. Ответили так или иначе на вопросы, и мы четко представляем, что мы сейчас будем проверять на втором месяце. Второй месяц. Главная, центральная точка всего этого месяца — это customer development, когда мы интервьюируем людей на тему наличия у них таких проблем (проблемные интервью). Расскажу немножко о тех инсайтах, что мы смогли выяснить. Во-первых, горничные стали получать за последние пять лет в семь раз меньше чаевых. Но даже не это самое интересное. Как вы помните, недостаточно просто сделать горничной хорошо, надо это как-то связать с отелем. В рамках интервьюирования разных лиц, принимающих решения, мы выясним, что текучка горничных в американском отеле в среднем от 50 % до 200 % в год. И при этом на каждую уволенную горничную отелем тратится от 2 до 4 тысяч долларов, чтобы найти новую. Благодаря этому инсайту мы смогли провести такой мостик, что если наша система позволит горничным зарабатывать больше денег, но при всем этом они будут меньше уходить с работу, таким образом отель будет экономить от того, что текучка снизилась, у него появятся деньги, которые он сможет вложить в нас — потому что это тоже очень важный концепт. У каждого из нас, у каждого из наших клиентов деньги из воздуха не появляются. И как говорил великий ученый — кот Матроскин: «Чтобы купить что-то ненужное, надо вначале продать что-то ненужное». То, что у отеля высвобождаются деньги в HR бюджете, это означает, что он может их потратить и сэкономить на наш проект. Проанализировав результаты, мы поняли, что да, потенциально это то, что нам нужно. Плюс — если бы со мной это много раз не происходило, я бы не рассказывал — когда ты бьешь в нужную проблему, хотя ты не продаешь свой продукт, люди сами соглашаются на пилоты. Плюс, параллельно с этим мы искали ответы на ключевые вопросы о функционировании индустрии. Например, мы выяснили, что за найм горничных боль не у дженерал менеджера, не у главы персонала, а у HR-менеджера, потому что в большинстве несетевых отелей, и сетевых в том числе, именно он отвечает за поиск нового сотрудника. Плюс, не менее важно… Многие стартапы, особенно в Америке, когда приходят из России, сыплются именно на вопросах юридических и финансовых. Потому что в Америке самая страшная государственная организация на свете — это IRS, то есть налоговая. На штраф угодить очень легко. Мы проработали с юристами, нужно ли платить налоги с чаевых, выяснили, что нужно, но при этом их никто не платит. Но при этом дальше гипотеза продукта, что если мы запустим пилот, что горничные будут настолько больше получать чаевых, что даже за вычетом налогов они все равно будут в плюсе. На основе всей этой информации безусловно мы скорректировали наши изначальные базовые предположения маркет-стратегии. Дальше рассмотрели целесообразность участия в выставках. Сейчас у нас курс валюты просто великолепный. Нужно понимать, что тогда мы подняли всего 100 тысяч долларов. Но начальная гипотеза, чтобы хотя бы попытаться пристреляться и найти какой-то базовый трекшн и профит маркет фит. В итоге мы нашли несколько целевых крупных и крутых выставок. Что мы из этого узнали? Я поговорил с прошлыми участниками этих выставок, и они сказали, что для больших компаний там есть, что делать, а маленькие стартапы где-то в загашнике около туалета стоят, к ним особо никто не подходит. И мы считаем, что это не самая выгодная история для траты денег — а у нас участие выходило в 1,5 миллиона, из доступных восьми это довольно большие деньги. Поэтому мы приняли решение, что на выставки мы пока не едем. Выставка — это отдельная история, прекрасный космос. И как не заниматься бизнес-туризмом и наработать на выставки — это отдельная история. Дальше мы рассмотрели целесообразность публикации в СМИ индустриальных — тоже это отложили. На основе всего этого, поняв, что проблема есть, придумав, как ее связать, мы начали искать, что нам ведь по идее нужны пилоты. Как я вам до этого сказал, история ведь заключается в том, что пилоты, если ты решаешь реальную проблему, могут найтись сами собой. Мы начали, когда поняли, что есть проблема, работать с первого города, где мы хотели найти пилоты — это Нью-Йорк. Думаю, это очень банально — один из самых больших по количеству туристов, огромное количество отелей, по-моему, самое большое в Америке. Но все это связано с тем, что у нас как-то не шло в Нью-Йорке. И в рамках CustDev, когда я разговаривал с очередным отельером, он мне сказал такой интересный инсайт, который перевернул вообще все. Он мне сказал: «Понимаешь, в чем дело? Я до этого работал в Нью-Джерси — вот там у нас были проблемы. А в Нью-Йорке — нет. Потому что в Нью-Йорке горничные получают зарплату, равную минимальной ставке в час, 17 долларов, а в Нью-Джерси — всего 10». Этот инсайт позволил перевернуть полностью наш подход к тому, с какого штата начинать, чтобы искать пилоты. В итоге, мы начали со штатов, где ставка в час — 9-10 долларов. Это были Техас, Огайо, Северная Каролина — и там мы нашли первые семь пилотов. И как изюминка на нашем торте, я бы хотел поговорить о том, что мы поняли в итоге. Найдя семь пилотов, сформировав, как нужно доработать продукт, разобравшись в юридических тонкостях, найдя подтверждение того, что наш продукт не просто позволит вашим горничным зарабатывать, а что он снизит текучку для отелей, мы закрылись. Начался коронавирус. Все отели схлопнулись. Инвестор от нас ушел и сказал, что это форс-мажор. Поэтому воз и ныне там. Тем не менее, мне кажется, это очень полезный опыт. Он мне позволил еще раз опробировать и свои силы, набраться кучу шишек. И в конце концов, заставить вас немножко посмеяться, потому что, если у соседа корова сдохла — это приятно. Давайте резюмировать нашу сегодняшнюю короткую лекцию или мастер-класс. Выводы. Их будет целых три. Они будут честными, и то, как я это чувствую. Во-первых, святого Грааля не существует. Весь мой сегодняшний опыт — это опыт только мой. В каком смысле? На мой взгляд, как писал классик, все семьи счастливы одинаково, но при этом каждая семья несчастлива по-своему. Поэтому успех стартапа, успех продукта — это связанные и одновременно абсолютно рандомные вещи, которые должны сойтись воедино. У нас, например, не получилось из-за коронавируса, у другого проекта не получилось еще из-за чего-то. К чему я все это веду? Лично я не люблю истории успеха. Мне гораздо интереснее рассказывать и самому изучать истории фейлов. Потому что лучше иметь уникальные ошибки, непохожие на других, чем наступать на грабли, на которые наступили до тебя тысячу раз. Второе, и не менее важное — осознанность. Возможность посмотреть на себя со стороны, задать себе вопрос «а я халтурю или правда делаю то, что нужно?» - это очень сложно, очень непросто. Возможность осознавать свои ошибки — это довольно крутой и редкий скилл. Плюс, понимание, что систему характеризует не ошибка, а реакция на ошибку — это тоже очень важно. Москва строилась не сразу. В целом, чтобы создать успешный продукт на российском или международном рынке нужно провалить несколько. Наконец вы спросите: «Ты нам сейчас показал фреймворк. Он все объединяет замечательно, мне все понятно, многое из этого мы знаем. А в чем его ценность?». Дело в том, что без системного осознанного подхода и без понимания, что уникального святого Грааля не существует, безусловно можно создать успешный продукт, но это будет ошибка выжившего. Потому что вы сможете создать его не сразу, за большее количество времени и денег, и если повезет. А подобный моему фреймворк, который я собрал и назвал абсолютно бесцеремонно своей фамилией, на мой взгляд, вы сможете вовремя понять, что то, что вы задумали, никому не нужно. И если хотя бы кому-то из вас мой фреймворк поможет сделать продукт и вовремя понять, не превратить его в багаж без ручки, я буду очень счастлив.
