ЧаВо руководителя: как работать с собой, командой и процессами

Авдей советует начинать с собственного ресурса: ресурс-менеджмент — такой же навык руководителя, как делегирование или контроль, и он тренируется. Базис восстановления не меняется: сон, физическая нагрузка, цифровой детокс, общение с близкими и «ресурсные дела», которые восстанавливают лично вас. Ставьте их в календарь наравне с рабочими встречами — хоть 10–15 минут чтения, прогулку или вечернюю пробежку. Эмоциям тоже оставляйте место: если их закапывать, накопленное может закончиться выгоранием. Чтобы вести людей в неопределённость, ресурса должно быть не «на дне», а в избытке.

Собирайтесь с командой и обсуждайте меняющийся контекст: Авдей вспоминает, что в марте одни команды сразу сели обсуждать всё, а другие четыре месяца не собирались — и динамика у них теперь очень разная. Оставляйте сотрудникам зону предсказуемости и окно, куда они могут прийти с тревогой и вопросами, даже если ответов у вас пока нет. Идеальности от вас не ждут: честно говорите, что не всё понятно, но вы двигаетесь, и показывайте, как вы думаете, — люди это скопируют. При этом не говорите только о хорошем: отгораживая сотрудников от всего плохого, вы делаете из них детей, а «всё пропало» — другая крайность, поэтому говорите и о приятном, и о негативном, и о движении.

Авдей напоминает: вы руководитель, а не психолог, и совмещать эти роли нельзя. Если управленческие инструменты работают только краткосрочно — вы поставили человека на ноги, а он через время снова «завалился», — после нескольких попыток отправьте его к специалисту: неврологу, психологу, психиатру — и скажите, что сейчас это нормально. Увольнять или давать время — решение сложное: оно зависит от того, может ли компания позволить себе держать сотрудника и насколько ключевая у него роль. Сама она дала своей команде два с половиной месяца прийти в себя, понимая, что может себе это позволить как руководитель и как бизнес.

Такие навязчивые мысли — трудный разговор с боссом или с подчинённым — Санько называет «внутренней мысленной жвачкой» и предлагает нейминг: по его словам, это один из самых изученных и эффективных инструментов, чтобы их отпускать. Шага три: заметить, что выдернуло вас из реальности — мысли, ощущения, воспоминания; назвать это как можно точнее — «вспоминаю трудный разговор», «проживаю досаду от неудач»; и позволить ему двигаться дальше. Чем чётче назовёте, тем легче отпустить, но сложное — например, разговор с шефом о повышении — с первого раза не уйдёт, и называть, возможно, придётся несколько раз. Чистого горизонта нейминг не обещает: он помогает осознать, с чем вы имеете дело, и немного отстраниться, а по-настоящему легче станет, когда вы сядете и проживёте трудное — пока оно не прожито, оно остаётся в теле.

Санько сравнивает двух руководителей в одной и той же ситуации: первый — твёрдый, объективно понимает контекст и добивается результата в моменте. Второй помогает команде принять ту же трудную правду — проседает качество, не справляемся со сроками, — но не через «а ну-ка, быстро и ногой под зад», а через заботу, внимание и собственную эмоциональную вовлечённость. Для этого он замедляется на высоких скоростях: чувствует себя и то, что происходит с командой, даёт обратную связь и благодарит в моменте. Перед трудными разговорами пригодится и практика «такой же, как я» из второй части мастер-класса — осознать своё сходство с человеком напротив и пожелать ему благополучия: у одного из клиентов Санько руководители делают её перед оценкой персонала.

Санько говорит, что микропрактики придумали ровно для этого — встраивать их в рабочий процесс прямо за рабочим местом: минутка, расслабились и двинулись дальше. Одна из самых универсальных — «три дыхания»: на первом вдохе внимание к дыханию, на втором — к телу, а на третьем, глубоком, спросите себя, что важно сейчас. Ответ бывает бытовым — пятый час давите на клавиатуру и так и не дошли до туалета, — а бывает озарением; смысл в том, чтобы на минуту выйти из режима «не хочу выходить», сделать глубокий ресет и вернуться, а не зависать в процессе, пока не упадёте «как сбитый лётчик». Если есть минут пять, пройдитесь вниманием по лицу: когда расслабляется лицо, говорит Санько, автоматически расслабляется 70% всего остального. Но длинных медитаций микропрактики не отменяют — хотя бы от 10 минут, желательно утром и вечером: тогда и микропрактики работают намного быстрее.

Глебов прошёл через это сам: команда выросла с нуля до 20 человек, и уже на третьем-четвёртом совещании он понял, что не понимает разговоров аналитиков про оптимизацию SQL и архитектуру баз данных, — началась паника. Он спросил директора департамента, который его назначил, почему выбрали именно его, и услышал: он хорошо договаривается и с бизнесом, и с аналитиками. Дальше помогли вопросы: что болит у подразделений, для которых работают аналитики, как помочь им прийти к цели, какие нерешённые проблемы есть у аналитиков и куда, сверяясь с целями компании, вкладывать время команды. Так он нашёл свою ценность — переводить между подразделениями и выстраивать их взаимодействие; его вывод — «цени клиента, умей слышать и понимать задачи других».

Глебов так и сделал: назначил двух лучших аналитиков лидами, считая это лучшей мотивацией, а через полгода оба уволились — и он остался без лидов и без двух самых сильных людей. Его вывод — он поспешил: ребята были отличными аналитиками, но не были готовы общаться со стейкхолдерами, строить планы команды и менторить других. С ними нужно было пройти путь вместе и менторить их около полугода до перехода. Отсюда его правило: хорошо знайте сильные и слабые стороны своей команды и опирайтесь именно на них.

Глебов описывает ровно это: он договаривался с аналитиком, потом с дизайнером, потом передавал требования в разработку — и был единственным, кто держал весь контекст. Решением стала Discovery-команда с единым контекстом, доверием друг к другу как к профессионалам, понятными ожиданиями и договорённостями о ритуалах. Когда каждый знает контекст аналитики и исследований, он сам отвечает на многие вопросы по ходу работы — это кратно ускорило принятие решений и улучшило качество реализации. Отвечая на вопрос из зала, он формулирует: задача руководителя — не принимать много точечных решений, а погрузить всех в единый контекст, чтобы они как можно больше решали сами.

Оба спикера начинают с вас самих: Ксения Авдей называет ресурс-менеджмент навыком руководителя наравне с делегированием и контролем и подчёркивает, что он тренируется, а Стас Захаров, попав в новую роль, выстроил себе три шага — заметить свою реакцию, поработать с телом и дыханием, опереться на «карту устойчивости». Сходятся они и в том, что сигналы нельзя глушить: у Авдей закопанные эмоции копятся вплоть до выгорания, у Захарова пропущенные «алерты» оборачиваются перееданием, лишними покупками и болезнями. Опоры у них похожие, хоть и называются по-разному: у Авдей базис — сон, физическая нагрузка, цифровой детокс, общение с близкими и личные «ресурсные дела», которые она советует ставить в календарь наравне с рабочими встречами; у Захарова — люди, с которыми можно поговорить или просто побыть, собственный опыт и рутина, из которой в тяжёлый момент у него выпали прогулки, чтение и время на себя. Расходятся они разве что в оттенке: у Авдей физическая нагрузка — часть базиса, а Захаров предупреждает, что опора может навредить: чем сильнее было напряжение, тем жёстче он тренировался, пока не перестал восстанавливаться. Если времени мало, начните с Авдей — её доклад обращён именно к начинающим руководителям.

ВидеоВ подписке28 мин

Я стал руководителем и начался кризис. Как мне помочь себе и сотрудникам (Ксения Авдей)Ксения Авдей, Академика · ProductSense’22 · 28 минАвдей объясняет, почему начинающему руководителю нужно начинать с тренировки собственной ресурсности, из чего складывается базис восстановления и почему эмоции нельзя закапывать. В ответах на вопросы — как найти свои «ресурсные дела» и поставить их в календарь.

ВидеоПо регистрацииБесплатно после регистрации24 мин

Устойчивость в неустойчивости. Как находить и сохранять опору в условиях турбулентности (Стас Захаров)Стас Захаров, X5 Group · PeopleSense'25 · 24 минЗахаров рассказывает, как начинающим продактом попал в большую корпорацию, потерял почву под ногами и что ему помогло: заметить свою реакцию, поработать с телом и дыханием, собрать «карту устойчивости». Это история не про управление людьми, а про первый период в новой роли.

Медведева предлагает три шага. Сначала научиться слышать критика: как чат-бот, он выдаёт моментальную реакцию — «автоматические мысли». Затем понять его позитивное намерение — какой риск или потребность он пытается закрыть — и прочелленджить её, а после решить, как поступить иначе, и составить план работы с рисками или потребностями. Так она разобрала мысли, с которыми шла на менеджерскую позицию в «Авито»: «вывезу ли» — это вопрос оценки рисков и того, что нужно прокачать; «команда знает больше» — вывод на пустом месте, ведь она ещё ни с кем из команды не познакомилась; «просто повезло» — нерепрезентативно, раз она прошла больше 10 этапов.

Медведева советует собрать опору в несколько шагов. Сначала составьте собственное мнение о себе — список сильных сторон и точек роста. Затем соберите внешние фидбэки по рабочим компетенциям: она делает это минимум раз в квартал и обязательно — когда уходит из команды, а чтобы не получать социально ожидаемых ответов, спрашивает конкретно, по фактам. И заведите список гордости минимум на 30 строк — достижения, результаты, фразы, скриншоты: мы закрываем цель и бежим к следующей, не успевая её присвоить, а у неё в таком списке уже больше 50 строк.

Медведева называет для этого менторинг: передавая знания, вы присваиваете их в максимуме и заново осознаёте, что знаете и какую пользу можете принести. Убеждение «если я что-то знаю, это очевидно для всех» — когнитивное искажение, и менторинг это быстро показывает. Сама она, проработав пять лет в Skyeng и не понимая, кто она на рынке, попала на групповую сессию менторинга, решилась попробовать — и увидела «искры в глазах» человека, которому сказала вещь, казавшуюся ей банальной.

Алла говорит прямо: человек, который работает 12 часов, — это человек, который не способен сделать свои задачи за 6, и за переработки он обычно платит друзьями или семьёй. Чтобы увидеть эту цену, она предлагает честно расписать, сколько времени вы уделяете каждой из восьми сфер жизни — здоровью, семье, партнёрству, карьере, творчеству и другим, — и сравнить с тем, чего вы хотите: ключ обычно там, где почти ноль. Её собственный пример — правило времён, когда она была генеральным директором стартапа «Сделано»: в 8 утра она на работе, в 5:59 встаёт, в 6 уходит, и вся команда об этом знает. Работы в стартапе было много, но через две недели команда перестроилась, и вопросы стали решаться вовремя.

Базовый способ работы со стрессом, по словам Аллы, — отказываться от того, что вам не нравится и вредит. Её упражнение: запишите в телефон три вещи, которые системно, день за днём происходят в вашей жизни и не нравятся вам, и прямо сейчас решите от них отказаться. Начать можно с малого: починить светильник, который раздражает каждый вечер, выбросить неприятную кружку, разобрать шкаф — всё это каждый день занимает ваше внимание. Компромиссы она советует проверять на эмоциональном уровне, где нет середины: нравится или скорее нет. А нелюбимые задачи ради цели — ещё не компромисс, но если через пять лет вы будете в той же точке, значит, вы себя обманули; сама она ищет, кому отдать то, что не её сильная сторона, и сейчас 95% её работы — то, что ей по-настоящему нравится.

Алла разводит тренировки и отдых: зал — это важно и здорово, но это тоже работа для тела. Отдых — это когда вы ничего не делаете: лежите в воде, у массажиста на столе, на полу. Её задание прямо в зале — выбрать то, что действительно даёт телу отдохнуть, открыть календарь и поставить это повторяющейся встречей раз в неделю, «отныне навсегда». Обещание вы даёте не коучу и не ей, а себе, и через неделю будет видно, сдержали ли вы его. Сама она в неделю с четырьмя выступлениями трижды сходила на массаж: чтобы всё это вывозить, нужен ресурс, и иногда нужно просто два часа лежать и ни с кем не разговаривать.

Анна предлагает менять не задачу — отчёт всё равно придётся написать, — а своё отношение к ней: скука, по её словам, не характеристика задачи, а характеристика мозга, который не смог подать на неё энергию. Для начала оцените задачу от 0 до 10 и поймите, почему она скучная: в ней нет ничего нового, ничего ценного для вас, она слишком сложная (мозг боится и блокирует энергию) или слишком простая. Дальше — техника «включить Дроздова»: само выполнение вам неинтересно, поэтому добавьте к задаче второй слой — наблюдение и исследование: сколько времени она займёт на самом деле, что в ней можно посчитать, как сделать её немного по-другому или так, чтобы вас больше никогда не попросили это делать. Тот же взгляд исследователя спикер советует, когда команда встречает ваши изменения в штыки: вместо раздражения на сопротивление — интерес («а такого аргумента ещё никто не приводил»), люди считывают это, и диалог идёт совсем по-другому.

Самое коварное, по словам Анны, — когда вы заставили себя, сделали задачу, потом следующую и следующую, а отдачи нет: ни освобождения, ни ощущения «я сделал задачу, я вообще герой». Если не отметить для себя сделанное, цикл не замыкается, и на следующую задачу энергии остаётся ещё меньше, а мозг делает вывод, что эта работа вас просто «выедает», и добавляет стресса. Ещё два верных способа сделать задачи скучнее — заранее их обесценить («зачем она мне, мне это неинтересно» — мозг вам поверит) или посидеть минут 15 в телефоне перед задачей. А до начала работы спикер советует признать себе хотя бы шесть дел, которые сегодня уже получились, — хоть «я почистил зубы» или «пожарил яичницу и не спалил её»: мозг начинает верить, что и следующая задача получится, и она кажется интереснее.

Анна предлагает короткую версию коучинговой модели GROW: сама модель рассчитана на большие цели и занимает от получаса до часа, а настройка на получасовую задачу должна укладываться меньше чем в четыре минуты, иначе на подготовку уйдёт слишком много энергии. Вопросы идут по порядку: какая задача; частью какой большей цели она является (не смысл жизни, а, например, «этот отчёт — часть взаимодействия с руководством»); как выглядит результат; как вы себя сейчас чувствуете; что по задаче уже есть; какие могут быть следующие шаги — хотя бы два варианта; что будет следующим шагом и когда. Это не мотивация, подчёркивает спикер, а способ «собрать мозг в кучку», и провести его можно в разговоре с командой, с сотрудником или письменно с собой. Только не ждите в ответ «какая интересная задача, хочу её сделать»: люди скажут другое — «надо так надо», «понимаю, к чему она относится», «проще сделать, чем мучиться», «задача стала понятнее», «нашёл новые варианты», — и всё это признаки того, что задача стала для мозга менее скучной.

Первый шаг, по словам Стаса, — заметить, что происходит не вокруг, а внутри: как вы реагируете и где тот «алерт», после которого пойдёт реакция; у него это напряжённый живот и горло, поверхностное дыхание. Его кейс: он сам в пятницу отправил тестовую сборку приложения в сторы, увидел сообщение e-com-директора, почувствовал, как всё поднимается, — и сказал себе взять паузу и заметить, что происходит. Такое замечание даёт пространство для выбора, как реагировать; а если сигналы игнорировать, в ход идёт «тяжёлая артиллерия» — переедание, лишние покупки, болезни. Учиться замечать он советует «на минималках», на простых ситуациях: вам наступили на ногу или улыбнулись — что это за реакция?

Стас советует начать с дыхания: если удлинять выдохи и дышать глубже, включается парасимпатическая система, которая отвечает за восстановление и спокойствие. В зале он пробует со слушателями технику 5-7-8: вдох на 5 секунд, задержка на 7, медленный выдох на 8. Обратная ситуация — если вы замираете и нужно быстро добавить энергии: три резких вдоха носом и выдоха ртом. Эти приёмы он предлагает «забрать в аптечку» и использовать перед важными переговорами, на встречах и зум-коллах, когда поднимаются эмоции. А на своих звонках, рассказывает Стас, они ввели короткую практику: сверяются по состоянию и буквально три минуты дышат вместе.

Третий шаг у Стаса — опоры: в неразберихе легко забыть, что вы умеете и что у вас есть, поэтому он рисует себе «карту устойчивости». В неё входят люди, которые могут помочь или с которыми можно просто побыть, собственный опыт, в том числе негативный, и рутина — что из неё выпало: медленный кофе по утрам, прогулки, то, что важно именно вам. Его кейс: после выхода новой версии приложения резко упала метрика оформления заказов, от него ждали объяснений, а он не знал, что происходит; он выписал, с кем поговорить и какой консалт взять, и заметил, что в рутине катастрофа — нет времени на себя, ест хаотично, не гуляет, не читает. Он начал буквально насильно возвращать эти элементы в жизнь, и вместе с терапией и дыханием решение нашлось. Но опоры не должны усугублять положение: у него чем сильнее было напряжение, тем жёстче тренировки, пока он не перестал восстанавливаться, — важно найти баланс.

Антон опирается на теорию характеристик труда Олдхэма и Хэкмана: пять параметров — значимость работы, разнообразие, отождествление с конечным результатом, автономность и обратная связь, каждый сотрудник оценивает от 1 до 10. Мотивационный потенциал считают по формуле: среднее первых трёх × автономность × обратная связь, максимум — 1000. В его компании руководитель заполняет форму вместе с сотрудником на индивидуальной беседе раз в квартал — «можно чаще, но точно не реже»; отправить форму со словами «заполни, а я потом посмотрю» нельзя, эффект будет минимальным. Чтобы понять оценку, спросите «А у тебя было когда-нибудь 8?» и запишите, что тогда было иначе, а если у сотрудника конфликт с тимлидом, пусть замер проведёт руководитель соседнего отдела.

Спикер советует сначала обратить внимание на все значения ниже шести — это сигналы. Дальше — «светофор»: сотрудники с потенциалом от 400 до 1000 в зелёной зоне, но и у них важна динамика: если Петя от квартала к кварталу даёт 700, 600, 500, он скоро уйдёт. «Колеблющиеся» могут уйти при сильном дуновении ветра — с ними разбирайте точечно факторы, которые у них в «розовой» зоне. Из красной зоны, по статистике компании, уходят 88%, и помочь удавалось только сменой команды и рода деятельности. Ещё одна находка: мотивация людей связана с мотивацией их руководителя — если у руководителя отдела 300, не ждите 700 или 800 в его команде.

Антон разделяет стимулирование — бонусы, премии, зарплаты — и нематериальную мотивацию: стимулирование должно быть, но всегда найдётся тот, кто заплатит вашему сотруднику больше, с этим борются даже Apple и Netflix. После замеров в его компании решили влиять на обратную связь и значимость работы: стали чаще показывать сотрудникам дашборды, вернули практику, когда генеральный директор рассказывает, как идут дела, и начали напоминать, что их ПО экономит клиентам время. Его личные лайфхаки: передавать сотруднику хорошее, что о нём услышали; не ждать, пока человек сам придёт за повышением, а прийти к нему со словами «ты сделал А, Б, В — вот тебе апгрейд»; рассказывать человеку, к какому результату привела цепочка задач, в которой была его. По словам спикера, уходов из компании после этого стало на 72% меньше.

Лидия Урывская разбирает это на примере Димы — руководителя команды из 30 человек, которого она «срисовала» с себя. Работа постепенно закрыла все его личностные мотиваторы: экспертность, погоны и авторитет, признание, дружбу, доход, статус — он сложил все яйца в одну корзину, причём в корзину работодателя. Тогда смена работы превращается в крушение жизни: вы меняете не 8 часов в день, а всё, что делает вас счастливым. Для начала честно посчитайте, сколько своих ценностей и мотиваторов вы закрываете работой.

Спикер советует упражнение: выпишите, что для вас реальный мотиватор, и как ещё его можно закрыть за пределами работы. Дима из её кейса переносит признание экспертом на конференции, в комьюнити и блог, договаривается с друзьями-коллегами о традициях вроде бани по средам, а статус и нетворкинг ищет через менторов и закрытые клубы. Сама Лидия перед уходом из «Контура» 11 месяцев копила подушку безопасности, вписалась в ДМС через компанию друга, а причастность к масштабу нашла в тренингах для корпоративных клиентов. Когда часть яиц вынута из корзины работодателя, частичный даунгрейд перестаёт пугать: работа должна закрывать уже 2–4 мотиватора, и вариантов для смены становится гораздо больше.

Урывская вспоминает генерального директора, который в ответ на её восхищение его новым большим кабинетом сказал: «Это не мой кабинет. Это кабинет генерального директора». На пике карьеры он отделял свою личность от профессиональных атрибутов — и она советует то же: перестаньте идентифицировать себя как «руководителя чего-нибудь там». На вопрос «кто ты?» сначала отвечайте, какой вы человек, потом — про дружбу и семью, и только потом про профессиональные достижения: это лишь один из ваших костюмов. В качестве упражнения сделайте самопрезентацию, не называя работодателя: ваши успехи, достижения, регалии и образование — это и есть ваша самоидентификация.

Максим Яцкевич считает, что выгорание — не про жёсткие дедлайны и нагрузку, с которыми не справляется даже отпуск: дело в том, что вы играете не свою роль и продолжаете играть в эту игру. Он называет три симптома чужой роли: вы делаете всё хорошо, но не чувствуете ценности и не получаете обратной связи; постоянно боитесь критики; раздражаетесь на коллег. Спикер предлагает не списывать это на усталость, а разобраться, своя у вас роль или чужая.

Яцкевич описывает именно этот сценарий как деструктивную роль: если среди стейкхолдеров вы не можете выступить медиатором и привести всех к консенсусу, вы становитесь «удобным парнем», который на всё согласен. Нереализованную функцию вы переносите на команду — «это всё нужно сделать вчера» — и в итоге её выжигаете. По его словам, деструктивная роль подсвечивает созидательную, которую вы не проявляете, потому что страшно пойти в конфликт. Учитесь говорить «нет, так работать не будет» или «нет, я знаю другой способ» — тогда, считает спикер, продукты станут востребованнее, а на эксперименты уйдёт меньше денег.

Это пример из доклада: команда спорит об идеальной архитектуре, спор оттягивает запуск, а вы не вмешиваетесь, потому что прошлые решения на интуиции оказались провальными. Яцкевич называет это проекцией: выводы из прошлого опыта переносятся в новую ситуацию и становятся ограничивающим убеждением «знаний не хватает». Он советует разобрать проекцию — что было раньше, что стало теперь, в чём разница контекста. А затем собирать новые ресурсные убеждения через первые простые шаги — например, разрешить себе довериться себе и больше влиять на команду.

Иван Смагин предлагает собрать личную стратегию из трёх зон метанавыков — адаптации, развития и влияния — и помнить, что это иерархия: сначала решается вопрос адаптации, потом развития, и только затем можно системно заниматься влиянием. Спросите себя, в какой фазе вы сейчас: в адаптации, когда тяжело и надо привести себя в порядок; в развитии, когда есть продукт, задачи и амбиции; или во влиянии, когда вы всё себе доказали и хотите расширить свой потенциал вместе с другими. Дальше подумайте, что нужно, чтобы перейти на следующую фазу, и попробуйте сформулировать цели хотя бы на 3–5 лет. Каждая зона требует своих инструментов, а без такого плана легко и дальше двигаться по инерции.

Смагин советует сначала понять, в чём вы сильны, и вкладываться именно туда: по исследованию, на которое он ссылается, инвестиции в сильные зоны дают в 5 раз больше эффекта, чем в слабые. Браться за личный бренд стоит, когда другими инструментами вы уже не достигаете своих целей, а если естественной тяги к публичности нет, возможно, он вам и не нужен. Если всё же решите, учтите, что для спикера личный бренд — коммерческая категория: например, C-level, отвечающий за продажи, вовлекая сотрудников в ведение личных соцсетей, повышает доверие к бизнесу. И без контента бренда не будет — то, что делать не хочется, можно делегировать.

Смагин предлагает ответить себе на три вопроса RDB: резонанс — зачем вы нужны и какие боли аудитории решаете; дифференциация — чем отличаетесь от других; belief — почему вам должны верить и какие факты это доказывают (себя он подкрепляет 15 годами в Сколково). Сформулированное упакуйте в elevator pitch и попробуйте рассказать себе или кому-то за 30 секунд. Частая ловушка — рассказывать о себе 5–15 минут, хотя собеседнику интересно за 15–20 секунд решить, стоит ли с вами иметь дело. А историю о себе можно корректировать и рассказывать по-разному, меняя так свою востребованность.

Спикеры сходятся в том, что по умолчанию руководитель держит цель и рамки, а в повседневную работу не лезет: у Евгения Казначеева вовлечение в задачи с низкими ставками отнимает время от важного и демотивирует команду, у Антона Бевзюка задача руководителя — поставить цель, задать правила игры и не мешать, у Германа Шалова правила — это цель, границы и майлстоуны, а внутри них человек решает сам. Где контроль нужен, подробнее всех разбирает Казначеев: при высоких ставках отстраняться — это попустительство, а плотно вмешиваться оправданно, когда вы учите человека сложной новой работе или у вас есть знание, без которого задачу не сделать хорошо, — только объясните причину и назовите, когда отойдёте. Двое других держат рамку договорённостями, а не надзором: Шалов вводит правило «никаких сюрпризов» — о риске сорвать срок говорят как можно раньше, а у Бевзюка решения сотрудников проходят через публичность и право вето коллег. Расходятся они в том, как вести человека на новом участке: Казначеев считает, что на старте нужна обратная связь в реальном времени, а Шалов — что постоянные поправки только усиливают стресс и лучше сказать «делай так, как считаешь нужным». Если времени мало, начните с Казначеева: он даёт вопросы для честной самопроверки — как ваше вовлечение меняется от ставок, какая доля задач команды действительно с высокими ставками и есть ли у вмешательства критерий завершения.

ВидеоВ подписке22 мин

Используйте микроменеджмент (иногда)! Неортодоксальный взгляд на самый страшный грех руководителя (Евгений Казначеев)Евгений Казначеев · PeopleSense'26 · 22 минКазначеев раскладывает вовлечение руководителя по квадранту «уровень ставок — вовлечение»: какие типы микроменеджмента вредят, какие оправданы и что делать в каждом случае. В конце — вопросы, чтобы честно понять, в каком квадранте вы сами.

ВидеоПо регистрацииБесплатно после регистрации28 мин

Менеджмент 18+: сотрудник — не ребенок, менеджер — не родитель (Антон Бевзюк)Антон Бевзюк, Mindbox · PeopleSense'25 · 28 минБевзюк через модель Эрика Берна показывает, как руководитель в позиции «родителя» решает за сильных сотрудников, и рассказывает, какие решения в его компании отдали самим людям — цели, повышение зарплаты, отпуск — и что держит ответственность: публичность и право вето.

ВидеоВ подписке41 мин

Почему делегирование — это необходимое зло (Герман Шалов, KFC)41 минШалов объясняет, почему при делегировании не стоит передавать «дубликат» своего способа работы и постоянно поправлять человека, и как вместо этого держать рамку правилами — целью, границами, майлстоунами и правилом «никаких сюрпризов».

Антон опирается на модель Эрика Берна: «родитель» устанавливает правила, контролирует, наказывает и опекает, «ребёнок» зависит от чужого мнения и нуждается в опеке, а «взрослый» рассуждает на фактах, может сказать «нет» и спокойно принять отказ. Правильной позиции среди них нет, но между менеджером и сотрудником часто складываются отношения «родитель — ребёнок», и сильный специалист попадает туда, где за него всё решил кто-то другой. Позиция «взрослый — взрослый» в Mindbox держится на трёх вещах: партнёрстве (сотрудник вам равен), опоре на факты, а не на эмоции, и ожидании, что человек сам примет решение и сам за него ответит. Ссылаясь на Agile Manifesto, Антон формулирует задачу руководителя так: поставить цель, задать правила игры и не мешать.

Антон считает, что ломать всё резко не обязательно, хотя в Mindbox было именно так: Саша Горник увидел классическую картину с подковёрными играми миддл-менеджеров, уволил всех менеджеров и стал единственным руководителем примерно на 50 человек, а когда начал задыхаться от операционки, часть работы автоматизировал, а часть делегировал сотрудникам — так и проросло самоуправление. Но то же самое можно выращивать эволюционно, снизу — в своей зоне влияния, в своей команде, «партизанскими методами». Начните с простых шагов и небольшого эксперимента на одной команде: ставьте цели вместе с сотрудниками (вы даёте вводную и описание грейда, человек сам приносит цели, вы помогаете дожать формулировки и метрики), привлекайте команду к найму, чтобы она тоже принимала решение, софинансируйте обучение или спорт. С джунами это тоже работает: в Mindbox их около двух третей, и с первого дня им говорят, что их наняли принимать решения, — в стратегию или бюджет они не полезут, но в своей зоне влияния в команде их учат активно участвовать.

Антон показывает, что свобода в Mindbox идёт в паре с ответственностью. Любой сотрудник может заветировать любое решение, и самого этого права хватает, чтобы все подходили к решениям ответственно, — как с ядерным оружием: так, менеджер клиентского сервиса заветировал повышение консультанту, после работы которого клиенты приходили с неправильными ожиданиями от продукта. Блага вроде обучения сотрудник софинансирует — платит 20%, — чтобы не было потребительского отношения, а при безлимитном отпуске следить за своим состоянием — его ответственность. Когда в 2017 году зарплаты открыли и дали сотрудникам самим их повышать, компанию не разорили: следующие два года доля ФОТ в выручке падала, а сейчас вернулась примерно на прежний уровень и остаётся в зоне контроля. Сложнее оказалось другое: повышение идёт через публичную карточку с результатами и обратной связью от менеджера и коллег, и поначалу там был, по словам Антона, «трэш и угар» — люди боялись заводить такие карточки и лишь постепенно научились давать не только критику, но и позитивную, развивающую обратную связь.

Ответ Дмитрия — растить лидеров, а главный пререквизит для этого — свободный календарь: если он забит встречами, роста не будет. Дальше — не бросаться сразу всё переделывать (синки, метрики, продуктовый подход), как обычно рвётся сделать молодой менеджер: у людей, которые давно работают в корпорациях, вырастает иммунитет к трансформациям, ведь топ-менеджмент там сменяется в среднем каждые 2–3 года. Вместо этого стоит выдохнуть и обозреть, что досталось в наследство: кто есть в команде и кого нет, какие домены нужно закрыть, кого нанять, с кем расстаться, какие цели у бизнеса и сколько на них времени. А первое действие он предлагает сделать сразу: посмотрите в календарь — на общих синках, где больше 20 участников, вам, возможно, быть не нужно, если это не демо, — и удалите хотя бы одну встречу.

Дмитрий советует давать больше тем, кто тащит: «парить над схваткой», смотреть, кто показывает интерес и результат, и давать им больше команд, чтобы их импакт рос. Пятёрки по всем предметам он называет комплексом из детства, который мы тащим с собой на работу: лучше, чтобы человек качал узкую специализацию и был экспертом в своей области. Заодно стоит принять, что люди будут ошибаться — в культуре Dodo кто не ошибается, тот ничего не делает, — а помогает парная работа с более опытным коллегой, как с тренером.

Дмитрий советует не тратить one-on-one на статусы по проектам, а готовиться к встрече: собирать кейсы и фактуру, чтобы это не были разговоры ни о чём. Для этого он ходит почти на все ключевые встречи в режиме read-only — это он называет управленческой гембой — и потом разбирает с человеком конкретный эпизод: здесь был ключевой момент и нужно было договориться до конца, а здесь ты хорошо отработал возражения. Встраиваться в чужие встречи нужно аккуратно: даже ваше молчание могут принять за согласие, а при вас люди могут не договаривать, поэтому иногда лучше судить по выходным артефактам.

Стас называет это первым уровнем — неосознанной командой: нет доверия, позиция «моя хата с краю», «делаю только то, что написано в ТЗ», тишина на ретро. С такой командой он советует проходить каждый шаг вместе — от бизнес-требований до дизайна и метрик — и, как с новичками, сначала всё детализировать и контролировать, а потом постепенно отпускать. Показывайте пример сами: спрашивайте мнение команды и рассказывайте, как оно повлияло на продукт. Когда опытные разработчики на первом PBR разнесли его идею, Стас взял пару дней, переделал бэклог и вернулся со словами, что поправил своё видение благодаря их обратной связи, — и с этой командой отношения сложились отлично.

Когда команда уже показывает эффективность, но пока под руководством — её ещё нужно немного контролировать, а о проблемах на ретро она говорит открыто и ждёт, что решите их вы, — Стас включает делегирование: «помогите мне, попробуйте сами». Он постепенно отпускает команду и показывает, что остаётся рядом и поможет, но часть вещей уже скидывает на помощников. Если что-то он сделал сам, то рассказывает, с кем договорился и к кому сходил, чтобы потом команда могла делать это самостоятельно. Чем осознаннее команда, тем меньше контроля и ниже уровень детализации: в итоге с ней можно работать на уровне идей, а она сама всё проработает и принесёт готовое.

Однажды Стас собрал команду и показал ей график продаж примерно за два года: запустили первый продукт — рост, долго делали следующий — продажи стояли, плохо протестировали функционал и вышли на прод — всё упало, а потом несколько месяцев восстанавливались. Это помогло команде понять, что каждое её действие приводит к финансовому результату. Он советует и на регулярных обзорах показывать, как каждая фича повлияла на главные метрики и пользуются ли ей клиенты: если не пользуются, её, вероятно, будут выпиливать, и команда должна знать почему. А ещё он берёт людей из команды на исследования: увидев клиентов своими глазами, они начинают говорить их словами.

Евгений называет это ловушкой ложного микроменеджмента: вокруг слова сложился такой страх, что руководители боятся вовлекаться, идти в детали и быть требовательными. Если из-за этого вы не вовлекаетесь в задачи с высокими ставками, вы попадаете в зону попустительства и не делаете свою работу — ведь задача руководителя прежде всего достигать целей. Его самого однажды назвали микроменеджером, хотя он знал, что вовлёкся не зря. Совет — перестать бояться этого слова и начать заниматься менеджментом, а при высоких ставках честно спросить себя, всё ли вы сделали, чтобы победить именно сейчас.

Сильное вовлечение в задачи с низкими ставками отнимает у вас время от важного и демотивирует команду. За ним Евгений видит два типа микроменеджмента: неуверенность в себе (признак — кажется, что вокруг всё время пожар и вы нужны везде) и недоверие команде. Сам микроменеджмент здесь лишь симптом, поэтому бороться надо с причиной: убедиться в своём праве быть руководителем или работать с верой в команду — калибровать ожидания, обучать команду или менять её. Чтобы не обмануть себя, честно ответьте — лучше вместе с доверенным человеком, — как ваше вовлечение меняется от уровня ставок и какая доля задач команды действительно с высокими ставками: если кажется, что все, вы себя обманываете.

По Евгению, при высоких ставках вмешиваться оправданно в двух случаях: когда вы учите человека сложной новой работе — мастерство растёт только с обратной связью в реальном времени — и когда у вас есть знание, без которого задачу не сделать хорошо: как устроена компания и её неформальные отношения, глобальная стратегия или вкус. Но делать это нужно правильно: сотрудник не знает, почему вы вовлекаетесь, и часто представляет худшее — что ему не доверяют. Поэтому объясните причину и покажите, что вовлечение конечное: назовите триггер, когда вы отойдёте, например завершение проекта или срок. У настоящих плохих микроменеджеров такого критерия нет, а если он ещё и озвучен публично — тем лучше.

Вячеслав разбирает кейс фаундера, который жаловался, что не любит людей, работающих «на четвёрку», — ему задали встречный вопрос: «А что ты делаешь, что они у тебя работают на четвёрку?» На сессии в его команде из 12 человек каждый вопрос друг другу передавали по нитке, и оказалось, что 80% таких обменов шли к нему: как элемент процессора, к которому слишком много запросов, он перегревался, а отвечал экспертно и немного саркастично — и интерес команды к задачам падал. Увидев это, он начал перенаправлять адресованные ему вопросы другим людям — то есть делегировать по-другому — и заметил, где в команде западают компетенции. Через три месяца большинство его совещаний сократилось с полутора часов до 30 минут, а рабочий день — с 12 часов до 8.

Ведущие предлагают инструмент «матрица лидерства»: его смысл в том, чтобы «были включены все лампочки» и был услышан каждый голос. Сядьте в круг, как у костра, чтобы все видели всех и было равенство, и следите за позой: нейтрально, на уровне глаз с собеседником, а не развалившись или бочком. Обращайтесь не ко всем сразу, а к конкретному человеку по имени: когда говоришь всем, слова уходят в песок, а когда слово передают по имени и неизвестно, к кому оно придёт дальше, все слушают внимательно. Пока говорит один, остальные молчат — по наблюдению ведущих, качество решений зависит от того, какая тишина стоит в этот момент, — а по ходу разговора посмотрите, к кому ещё не было ни одного обращения: этого человека вы, сами того не замечая, оставили вне разговора.

Ведущие предлагают начинать не с советов, а с наблюдений — с желанием понять, а не починить. В их практике тот, чей вопрос обсуждают, — «вождь», а лидер, по их словам, — как вождь, — молчит, дышит и записывает то, что откликается: не выдаёт решений, не даёт советов, не оценивает, правильно или неправильно, и не тянет одеяло на себя. Обсуждение идёт кругами: сначала открытые, расширяющие вопросы без решения, «зашитого» внутрь, потом гипотезы и метафоры и только затем советы, — перескакивать сразу к «делай раз, два, три», по словам ведущих, зачастую ошибка управленческой практики. И не заканчивайте по привычке «Я понял, всем спасибо, все свободны»: люди только что вложились в общий результат, поэтому возьмите пару минут и скажите, какие вопросы и гипотезы попали в точку, какие решения вы берёте и что сделаете в ближайшие 72 часа.

Андрей Смирнов объясняет это тем, как устроены собеседования: мы выбираем тех, кто лучше всех их прошёл, а не тех, кто подойдёт для реальной работы. Часто проверяют только хард-скиллы, а софт-скиллы отдают HR, при этом многие ответы кандидаты заучивают заранее, их натаскивают на социально ожидаемые ответы, а общие формулировки почти ничего не говорят. Сам Смирнов однажды успешно прошёл собеседование на middle-менеджера, а через полгода CTO сказал ему, что он слишком любит со всеми договариваться, а в этой компании принято спорить и отстаивать своё мнение. Поэтому он предлагает проверять cultural и behavioral fit — как человек ведёт себя в конкретных ситуациях, — помня, что речь не о хороших и плохих людях, а о совместимости конкретного кандидата с конкретной компанией. Для начала вспомните того самого кандидата и подумайте, какие признаки стали понятны только после выхода на работу и какие сигналы могли показать их раньше.

Смирнов предлагает несколько техник. Первая — метод обратного кейса: разверните задачу так, чтобы человек отвечал с другой стороны, например спросите, как в такой ситуации хотел бы, чтобы он поступил, его менеджер, — часто так люди и рассказывают, как поступили бы на самом деле. Вторая — повторный зум: если кандидат отвечает обтекаемо, вроде «пошёл бы, поговорил с командой, во всём разобрался», задавайте уточняющие вопросы без остановки — была ли похожая ситуация, как вы реально отреагировали, как поняли, что сработало, а как поступили бы сейчас и почему. Если ответ звучит заученно, меняйте условия кейса на лету: «А если бы это был не человек из вашей команды, а ваш друг?», «А если вы на удалёнке и вам об этом кто-то передал?» — к такому повороту не подготовишься. И не оценивайте по ощущениям: Смирнов конспектирует ответы, свои впечатления и выводы и уже после интервью сравнивает кандидатов по этим записям.

Смирнов считает плохой идеей брать готовые вопросы для поведенческого интервью из интернета: универсальных хороших кандидатов нет, своего человека определяет культура компании. Отталкивайтесь от реальных задач команды и роли: много legacy-кода — дайте кейс про технический долг, R&D и эксперименты — про работу с неопределённостью, тимлиду — про конфликты, управление и делегирование, middle-разработчику — про ответственность, обратную связь и приоритизацию. Для каждого кейса решите, какую одну поведенческую характеристику он проверяет, и стройте ситуацию так, чтобы ответ упирался именно в неё. Не подсказывайте ответ вопросом: на «Мы ценим то-то, а вы цените?» или «Как у вас с инициативой?» кандидат, очевидно, ответит «да» — вместо этого попросите вспомнить случай, когда он сделал то, что не входило в его прямые обязанности, и расспросите, почему он так поступил и как отреагировали другие. Отдельный этап под это заводить не обязательно: один такой кейс можно встроить в техническое интервью, а в технических вопросах — менять условия задачи.

Глеб Кудрявцев советует спросить тех, кого вы ищете. Когда-то он сам скопировал с HeadHunter первое попавшееся описание разработчика и за неделю получил мало откликов, да и те слабенькие, а ребята, которым он показал вакансию, разнесли текст: не указаны зарплата, технологии, легаси, зато есть набор клише про «самую лучшую в мире компанию», печеньки и дружный коллектив. Вакансию пришлось переписать раз пять, зато откликов стало примерно втрое больше. Покажите текст знакомым, кто уже работает в этой сфере, спросите, насколько вакансия привлекательна, — и не спорьте с обратной связью, а используйте её.

Кудрявцев рассказывает, что тестовое у них отправляли всем подряд и возвращалось только 20%: кандидаты говорили, что это долго и дорого, а взять их всё равно могут не взять. Тогда он стал звать всех хоть немного подходящих откликнувшихся на 15-минутный разговор, где не расспрашивал про опыт, а продавал компанию — технологии, команду, — и в конце говорил, что для продолжения нужно сделать тестовое. Конверсия перевернулась: тестовое стали делать 80%, то есть та же воронка дала в четыре раза больше результата. Его вывод: вакансия — это процесс продаж, найдите стадию, которая не работает, и оптимизируйте её.

Кудрявцев предупреждает: если просто взять лучшего по собеседованию, по статистике половина таких кандидатов не проходит испытательный срок, а на неудачный найм уходит около полугода. Его приём — предложить всем трём-четырём финалистам оплачиваемый тестовый период: удалённо, по вечерам, не уходя с текущей работы, с NDA, доступом к чатам и команде и оплатой по полной ставке. Каждый делает примерно одинаковый проект на реальных данных компании — порядка 40 часов, — и вы сравниваете результаты. Так они нанимают людей от среднего менеджмента до топов, и после такого отбора испытательный срок проходят все. Главное, что видно на этом этапе, — мотивация: готов ли человек впрячься и поработать две недели.

Наталья Лебедева столкнулась с этим, когда оценки hard skills сравнили с реальными производственными показателями: результат чаще проваливали те, кто хорошо знал теорию, ходил на все программы обучения и даже был внутренним тренером. Поэтому они собрали комплексную оценку из трёх частей с разным весом: производственные показатели — 0,5, профессиональные компетенции — 0,3, регулярная оценка деятельности, то есть soft skills, — 0,2. Взвешенный балл делит сотрудников на уровни по реальным данным: видно сеньоров, мидлов и тех, кто роли не соответствует. Данные из разных систем свели в единый дашборд, где руководители видят их в моменте.

Лебедева говорит, что с теми, кто не соответствует, можно действовать сразу: дать наставника, если человек хочет остаться в функции, или предложить перейти в другой центр компетенций, если роль сейчас не соответствует его квалификации. Пример — оценка заказчика (CSI): если она дважды попала в красную зону, об этом сообщают и руководителю проекта, и его линейному руководителю. Дальше встречаются с линейным руководителем, чтобы понять, нет ли внутреннего конфликта, и с самим руководителем проекта, чтобы снять его обратную связь. Если выясняется, что его компетенции не соответствуют ожиданиям заказчика, руководителя проекта меняют, сотрудник и команда не номинируются на квартальную премию, а развитие сотрудника дальше обсуждают с линейным руководителем.

Лебедева отвечает на это в вопросах из зала. К мотивации у них привязаны только производственные показатели, их перечень открыт в дашборде и в Confluence, а динамику обсуждают на встречах с линейными руководителями. На тестах сотрудникам никто не запрещает пользоваться всем подряд — если это идёт в пользу и запоминается, почему нет. С метриками похоже: если люди вовремя переносят контрольные точки и отмечают выполненные задачи, качество данных в отчётных системах только растёт. А насколько честно это сделано, видно на квартальном планировании: за наполнение бэклога и его реализацию всё равно отвечает руководитель проекта.

Биддл предлагает думать о культуре как о «магнитах и репеллентах»: одна и та же черта притягивает подходящих вам людей и отпугивает неподходящих. В Amazon это бережливость, а в Netflix — правило «за просто адекватную работу — щедрое выходное пособие»: большинство оно пугало, а кого-то, наоборот, привлекало — значит, в компании много сильных людей. Netflix опубликовал свою презентацию о культуре как раз потому, что новички приходили и удивлялись этому правилу, — теперь кандидаты заранее видят, как всё устроено, и сами решают, подходит ли им это. Найдите такие черты у себя и говорите о них открыто — но это работает, только пока поведение в компании совпадает со словами.

Биддл говорит, что тщательно сформулированные ценности, которые ламинируют и вешают на плакат, сами по себе мало что значат — в ежедневную работу их переводят механизмы. Главный из них — сверяться с ценностями, когда вы решаете, кого нанять, кого уволить и кого повысить. Его пример — повышение до VP директора по персонализации, у которого не было ни одного подчинённого: он давал отличные результаты и был носителем культуры, и это повышение показало всем, что для роста не нужно строить империю, а на его поведение можно смотреть как на образец ценностей. Чтобы понять, какие ценности у вас на самом деле, посмотрите на своих звёзд и тех, кого повышали. Ритуалы же подбирайте под себя: в Amazon каждый квартал вручают награду Just Do It за поступок в духе ценностей, а в Netflix финдиректор назвал идею таких наград глупейшей — профессиональной команде не нужны награды за то, что она делает свою работу.

Биддл отвечает, что свобода в Netflix держалась не на правилах, а на продуктовой стратегии: обязательных процессов почти не было, людям давали контекст и ждали от них результата. У каждого из примерно десяти направлений был лидер, который сам выбирал одну главную метрику, предлагал стратегии с промежуточными метриками, по которым видно, работают ли они, и показывал всем роадмап. Есть результат — направление получает больше ресурсов, нет — меньше, а если результата нет долго, человек, скорее всего, в компании не задержится: свобода идёт в паре с ответственностью. OKR при этом в Netflix не использовали — там считали, что спрогнозировать, насколько вырастет удержание через полгода, нельзя, и тратить на это время не стоит. И помните, что сама мера свободы — это выбор: Netflix может позволить себе свободу, потому что плохой фильм — не беда, а Boeing, где из-за ошибки может упасть самолёт, нужен контроль.

Калиновский прошёл через это сам: став директором по продукту Mindbox, он объявил, что все команды теперь работают по Jobs to be Done, отводил на внедрение 10–15 % своего времени и рассчитывал на книги, курсы и поддержку генерального директора. Через год джобы превратились в карго-культ, а команда его почти уволила. Тогда он понял, что затеял не простое изменение вроде смены таск-трекера, а трансформацию: менять нужно то, как люди думают и действуют, и в первую очередь — то, как думает он сам. Поддержка генерального и фаундера нужна, но её мало: если не привлечь людей, которые работают с вами, ничего не получится. Отсюда его совет: не путайте трансформацию с изменениями и начинайте не с готового фреймворка, а с того, что заявляете проблему.

Калиновский советует не объявлять перемены во всю громкость, а идти «к гембе» — так в Toyota называли выход менеджеров к конвейеру: сам он освободил больше половины своего времени и сел в самую проблемную команду, аналитику, где делал выгрузки и запросы и общался с клиентами. Через 3–4 месяца такой работы команда пришла к тому, что продакт в их B2B — это тот, кто зарабатывает клиенту деньги; это перевернуло весь подход, а люди стали с ним нормально разговаривать, потому что он перестал быть «космическим менеджером» и менялся вместе с ними. Когда из зала спросили, что делать, если на банк из 52 команд дают полгода, он честно ответил, что не знает, как успеть за такой срок, и предложил разбить задачу на куски: чего можно добиться за полгода в конкретной области. Даже если дают год, первый шаг он бы не менял — хотя бы месяц погрузиться и понять, что реально нужно поменять в процессах. Дальше — раскатывать по частям, как продукт: на один сегмент, посмотреть результат, потом на следующий.

Калиновский честно говорит, что это далось ему через огромную боль и примерно год усилий: смежники меняться не хотели, а влиять на них он мог только убеждением. Сработали два инструмента — демо, где на реальных примерах показывали, что подход работает (оно убеждало скорее людей снизу), и много споров о необходимости перемен с топ-менеджментом, бордом и иногда акционерами. В итоге реорганизовалась вся компания, чтобы продавец, Customer Success и продукт сидели рядом и имели одну цель. Серебряной пули он не знает: показываешь своим примером и упорно бьёшь в одну точку, пока тебя не уволят или у тебя не получится. Сам он теперь начинал бы иначе: с первого дня трансформации постепенно договаривался бы с соседними функциями, чтобы к моменту, когда им пора меняться, идея была им уже продана.

Зинченко советует прислушиваться к формулировкам: «мне не дали», «кто-то помешал», «я не могу», «я всегда», «я никогда» часто выдают ментальную ловушку. Её менти решил, что руководитель не даст ему стать лидом, хотя ни разу с ним об этом не говорил, — это «сокращение пути». А лид горизонтальной разработки поговорил с одним продуктовым лидом из 13 и решил, что его никто не слушает, — это обобщение. Задавайте уточняющие вопросы — кто именно, что конкретно сказал, что мешает, — пока не дойдёте до конкретной ситуации: часто человек сам видит, что проблемы нет, а если она осталась, её уже можно решать.

Зинченко считает «я не знаю» ещё одной ловушкой: она передаёт ответственность вам, и вы начинаете придумывать решение за сотрудника. Если есть время, верните ответственность вопросами: в её кейсе продакт не смог защитить гипотезу без исследования и ссылался на сроки — она попросила на время забыть о сроках и назвать три способа добыть аргументы, затем наложить на них ограничения и выбрать самый нетрудозатратный. За 3–5 минут он сам решил взять готовый отчёт поддержки, и это решение ему никто не навязывал. Спикер называет это техникой ресурсного выбора: с одним вариантом сотрудник вернётся к вам при первой неудаче, между двумя будет бесконечно сравнивать, а из трёх выберет лучший и останется с запасными.

Зинченко предлагает психологическую технику для работы с неопределённостью: поставить цель, расписать минимальные шаги, которые дадут хоть какую-то информацию, пройти их и в тот же или на следующий день подвести итоги — что изменилось, какие данные собраны, не достигнута ли цель или, может, она вообще не нужна. Так идут итерациями по один-два дня, и это работает даже с рутиной вроде созвонов. В её примере цель звонка со смежной командой — согласовать интеграцию: смежники ругались и называли блокеры, но вместо спора удалось получить их коммит и узнать про блокеры, а контракты оставить на следующую встречу, у которой уже почти 90 % успеха. Главное, что даёт техника, — постоянно держать в фокусе цель, ради которой вы пришли.

Бузало разбирает оба варианта, и оба плохие. Если взять всё, сработает закон Литтла: чем больше задач в работе одновременно, тем медленнее делается каждая, — в погоне за всем вы не сделаете ничего и, скорее всего, не выполните коммит. Если провести черту волевым решением, стейкхолдеры начнут грызню за ресурсы, а проигравшие обвинят вас. В обоих случаях у команды нет фокуса: её вклад в бизнес не оценить, люди не понимают, зачем работают, нервничают и в итоге уходят.

Бузало предлагает начать со стейкхолдеров: все цели важны, но бизнес-овнеры и C-level должны собраться и договориться, какая из них важнее. Из этой иерархии рождается аллокация — доля квартального капасити, которую каждая команда отдаёт на каждую цель, например 60, 20, 15 и 5 %; на зависимости вроде консультаций и код-ревью закладывайте минимум 5 %. Дальше команды в общей таблице оценивают фичи по порядку приоритета, и то, что не влезает в аллокацию, отсекается — не уговаривайте себя, что «всё равно сделаем»; при небольшом перегрузе можно договориться с командой о переработке за вознаграждение, от мерча до выходного или надбавки, а если она не готова — выкинуть задачу. У клиента спикера так доля выполненного квартального коммита выросла с 65 до 93 %, а саму аллокацию он советует пересматривать раз в квартал.

Когда цели и аллокация согласованы, Бузало советует довести цели до разработчиков на каждый день: привяжите каждую историю в таск-трекере к цели — цветом, тегом, ссылкой или контейнером. Например, команда, отвечавшая за аптайм платформы, завела эту цель эпиком и складывала в него задачи. Такая трассировка помогает держать фокус на главном, мотивирует и упрощает решения в развилках: люди либо решают сами, понимая, на что влияет выбор, либо идут к CPO. По словам спикера, это примерно половина успеха всей истории, и он вспоминает цитату Джордана Белфорта: «Если правильно объяснить людям „зачем“, то они всегда найдут способ „как“».

Серегина начинает пирамиду метрик именно с этого: наверху — цели бизнеса, а ниже — рычаги, которые на них влияют. По её опыту, на вопрос «зачем вы ходите на работу» быстро не ответит ни случайный человек из продуктовой команды, ни иной фаундер — на вопрос о монетизации или привлечении инвестиций он говорит «главное — сделать продукт». Ваша задача — добиться ответа от фаундера, записать бизнес-цели на верхнем уровне и сделать так, чтобы их знали все в команде. Дальше набросайте из головы метрики, которые измеряют эти цели, а в большом бизнесе пройдитесь по офису и спросите про каждую команду, фичу или экран: на рост каких метрик они влияют?

На похожий вопрос из зала про редизайн выдачи ресторанов Серегина отвечает так: если редизайн делали ради лидов, основной метрикой должны быть лиды, а интерфейсные метрики вроде кликов объяснят, почему результат именно такой. Выберите одну-две ключевые метрики и поставьте на них KPI, но при выкатке смотрите и на метрики уровнем выше — они не обязаны расти, но не должны проседать. Без иерархии легко попасть в ситуацию из её примера с кнопкой «Приведи друга»: CTR кнопки вырастет, а вместе с ним просядет возвращаемость, которая может оказаться целью уровня бизнеса.

С таким запросом к Серегиной пришла команда мобильного приложения Skyeng, и по их дашборду было «понятно, что ничего не понятно». Иерархию метрик строили долго: пришлось поговорить со всей командой, ведь для пирамиды нужно видеть весь бизнес. В итоге появился новый дашборд, бэклог приоритизировали, а люди увидели, как их «маленький огородик» работает на конкретную цель бизнеса. По её опыту, на построение иерархии уходит порядка двух месяцев, а сколько займёт научить команду ею пользоваться, зависит от того, готовы ли меняться команда и фаундер.

Константин столкнулся с этим, когда пришёл руководить тимлидами в новую компанию: ребята соглашались с его предложениями, но по невербальным признакам он видел, что они против. Такие случаи он разбирал на встречах один на один — их он называет главным инструментом, потому что наедине проще вызвать доверие, — и прямо проговаривал, что хотел бы слышать несогласие в моменте, чтобы вместе найти решение получше. Когда ребята начинают спорить, он советует их не прерывать: пока не переходят границы, пускай спорят, главное — чтобы был конструктив. Помогает и открытость самого руководителя: с помощью трёх вопросов из книги про Netflix он узнал, что одному из тимлидов некомфортно с ним работать — тому казалось, что Константин легко принимает решения и не ошибается, — и после этого стал чаще рассказывать команде и другим руководителям, где ошибся.

Константин признаётся, что самым сложным для него было перестать проталкивать решения, хотя как руководитель он мог это делать: команда хорошенько прожаривала его идеи, он злился, но продолжал их приносить. Его правило: если вам страшно проговорить решение перед командой, скорее всего, вы в него не до конца верите, не до конца его проработали или вам нечем его объяснить — значит, его точно стоит обсуждать. Он готовил предложение с плюсами и минусами, на следующий день его обсуждали вместе, а если договориться не получалось, голосовали большинством, и его голос весил столько же, сколько голоса координаторов. Обсуждение окупалось: за первые пять минут он получал много нюансов, которые стоило учесть, изменения внедряли с первого раза, а решения ребят, когда он оказывался в меньшинстве, чаще всего работали ещё лучше. Поначалу споры доходили до ссор — тогда он остывал, извинялся и спрашивал, что пошло не так, а когда появилось доверие, можно было прямо сказать «ты меня сейчас бесишь» и перенести тему на потом.

Константин исходит из того, что если команда не вовлечена в решение, его может не получиться внедрить, а иногда и найти. Когда координаторы площадок и старшие смены (в команде их звали КПСС) не смогли договориться, как менять давний процесс работы с авариями, он сам опросил каждого инженера — как тот пользуется процессом, какие видит плюсы и минусы, что хотел бы поменять, — и инженеры потом говорили тимлидам, что им понравилось, когда руководитель пришёл и спросил их мнения. С премией поступили так же: подготовили десятки вопросов — например, откладывать ли 10% премии в копилку для самых отличившихся и кто будет её распределять — и запустили анонимный опрос, в котором он сам не участвовал; из 49 человек ответили 45. Правила распределения выложили в открытый доступ вместе с результатами опроса, а команда проголосовала за копилку, и самые отличившиеся стали получать премию вдвое больше. Когда же однажды КПСС большинством голосов отдал выбор самых отличившихся ему самому, он решал сам, но рассказывал команде, кто получил премию и за что, и любой из КПСС мог прийти и спросить, почему выбран именно этот человек.

Григорий называет это «театральной занятостью»: система пытается переварить слишком много инициатив сразу. Начинать он предлагает с карты инициатив — собрать всё, что сейчас есть в работе, и отметить, где одни и те же люди задействованы сразу в нескольких проектах. В его примере на шесть таких инициатив уходила львиная доля ресурса всей команды, а часть работы велась лишь потому, что нужно было «дотащить» старые обязательства. Главный управленческий вопрос он советует перевернуть: не «что ещё запустить», а «что должно выйти из системы, чтобы у главных инициатив появилась мощность».

Григорий советует сменить вопрос: не «сколько мы уже вложили», а «стоит ли вкладывать в эту инициативу следующий месяц». Его вывод — не спасайте прошлые решения будущими ресурсами. Кандидата на остановку проверяют по чек-листу: в примере с редизайном главной страницы влияние на конверсию так и не было доказано, а инициатива забирала самый ценный ресурс команды. При этом остановить не значит обязательно закрыть: инициативу можно не начинать, сократить или поставить на паузу — редизайн, например, сократили до маленьких точечных изменений. И важно, чтобы закрытие перестало быть наказанием команды за то, что она чего-то не успела.

Григорий называет это движением по инерции: решение приняли, но командам не сообщили, в календари и дорожные карты его не перенесли, работу не остановили. В его кейсе с редизайном главной около десяти человек продолжали работать над задачей и после портфельной встречи — остановились они, только когда руководитель продукта удалил встречи из календарей и закрыл доступ к репозиториям. Поэтому на встрече он советует фиксировать решение, назначать конкретного владельца и сразу перераспределять высвободившийся ресурс на главное, а после встречи — обязательно сообщить командам, что изменилось. И не договариваться кулуарно после выхода из Zoom или переговорки: иначе до следующей встречи решение остаётся загадкой для всей команды.

Герман честно называет делегирование болью: оно не случается в момент договорённости — человека нужно ввести в процесс, объяснить, к кому идти с вопросами, даже выдать новые права в Figma и других рабочих инструментах. Если команда близка к перегрузке, он советует подождать. Но без делегирования лид со временем прогорит, а команде всё равно придётся дальше «толкать поезд». К тому же для сотрудника это самый простой механизм роста как профессионала: новая зона ответственности заставляет переступать через себя и искать новые способы добиться результата. Сам он не раз откладывал передачу, а потом понимал, что сделать это нужно было ещё месяц назад.

Герман считает, что делегировать — не значит передать дубликат своего шаблона работы. У сотрудника на новом участке и так стресс, а постоянные замечания вроде «ты делаешь не то, это могло быть быстрее» только его усиливают. Его формула: «я делал вот так, а ты делай так, как считаешь нужным» — человек со свежим взглядом часто замечает больше ошибок в процессах и инструментах и быстрее их исправляет. Такой подход транслирует уважение: сотрудник слышит, что ему доверяют, а за помощью он может прийти сам. Ошибки при этом будут, и к ним нужно быть готовым — это нормально.

Герман держит в команде правило «никаких сюрпризов»: если видишь риск, озвучь его как можно раньше. Пример: сотрудник сначала предупреждает лида, что есть риск задержки, хотя пока успевает, а когда понимает, что точно не успеет, приходит снова — и к этому моменту лид и ожидающая команда уже готовы и успели принять меры. Такое предупреждение не делает сотрудника плохим: он просто озвучивает здоровое сомнение. Чтобы правила работали, их нужно хотя бы проговорить: пока в команде было двое, хватало one-to-one, а когда она выросла, общие правила пришлось озвучить, чтобы у всех была единая точка истины.

Сергей советует обсуждать бизнес-задачу со всей командой на берегу: определить, что именно вы решаете, какая роль у каждого и как выглядит идеальный результат. Без этого, по его словам, всё заканчивается фразами «я неправильно понял задачу, вы не так её поставили». Бонусом разработчики, аналитики и тестировщики подсвечивают неожиданные инсайты и подсказывают, как разделить большую «несъедобную» задачу на части. А если проблемы возникают по ходу работы, команда садится и решает их вместе. Главным изменением он называет момент, когда у людей происходит «щелчок»: я разработчик, я аналитик, но мы все решаем одну задачу.

Сергей советует звать на ежемесячное демо широкий круг коллег и обязательно давать слово техническим специалистам, чтобы они сами подсветили свою часть работы: это мотивирует людей. Многие технари интровертированы, и им нужен дополнительный мотиватор, поэтому сначала поговорите с человеком и скажите, что у него всё получится. Начните с малого — пусть расскажет один слайд по задаче, которую хорошо знает, — и помогите ему подготовиться. После первого раза страх выступать даже перед тремястами слушателями становится всё меньше.

Сергей рассказывает, что мемов про выгорание за проект было огромное количество, но за полгода с лишним из команды не уволился ни один человек. Его ответ: как лид вы отвечаете за нагрузку и можете её отбалансировать. Но выгорание, по его словам, зачастую не про много работы, а про то, что работа бесполезная и бессмысленная. Поэтому важно, чтобы люди видели результат и понимали своё влияние на него — это и мотивирует. И отмечайте победы всей командой в том формате, который нравится всем.

Ксения просит этого не делать. Мы часто думаем, что сильным ребятам поддержка не нужна, но у них больше зона ответственности и проблемы сложнее, поэтому поддержка им бывает нужнее, чем остальным. Сама она проводит one-to-one раз в две недели, а если рабочих вопросов не накопилось, советует потратить полчаса-час, чтобы узнать сотрудника как человека: как дела, чем занимался на выходных, чем интересуется. И иногда, даже когда ничего не предвещает беды, спрашивать, не планирует ли он уволиться: однажды сотрудник, которому она собиралась передавать дела, неожиданно сообщил, что тоже уходит и ждёт оффер.

Ксения признаёт, что в корпорациях пересмотр дохода и грейда ограничен, поэтому руководителю нужно расширять арсенал. Продвигайте сотрудника: знакомьте с топ-менеджментом, берите на стратегические встречи, давайте выступить основным спикером и переводите на него часть своих коммуникаций с топами — иначе вы станете узким горлышком, а он не научится выдерживать давление и сложные переговоры. Обязательно отмечайте его достижения на общей встрече: однажды её четырёхмесячную работу над процессом ревью для продактов CPO упомянул одной фразой, не сказав, кто и сколько над этим работал, — и упустил бесплатный инструмент нематериальной мотивации. Ещё можно оставлять его единственным заместителем на время отпуска: так он погружается в соседние направления.

Ксения раз в квартал проводит расширенную сессию обратной связи, но о том, что получилось очень круто или требует срочного исправления, говорит сразу, не дожидаясь встречи. К сессии она готовится: собирает отзывы стейкхолдеров и смежных команд, а на встрече сверяет, как человек оценивает себя сам и как его оценили руководитель и коллеги. Обсуждают не только результаты, но и то, благодаря каким навыкам и действиям они получились, и выходят со списком конкретных навыков, которые нужно подтянуть. И это всегда разговор с двух сторон: она спрашивает, как человеку с ней работается и что ей стоит поправить, — а не монолог с назиданиями.

Оба спикера сходятся в том, что деньгами ответ не исчерпывается: для Анны Динельт зарплата и оплата сверхурочных — гигиенические факторы по Герцбергу, которые удерживают, но не мотивируют, а Антон Соловьёв напоминает, что всегда найдётся тот, кто заплатит вашему сотруднику больше. Сходятся и в главном рычаге — обратной связи: в опросе Динельт среди сотрудников Яндекса чаще всего просили хвалить и давать больше обратной связи, а у Соловьёва именно обратная связь оказалась низкой, и на неё стали влиять вместе со значимостью работы. Подходы к тому, как узнать, у них разные: Динельт опирается на срезы большого опроса — для 18–25 лет нематериальная мотивация от руководителя важнее денег, в 26–35 на первый план выходит зарплата, в 36–45 снова важнее нематериальное, а топовым специалистам нужна свобода, — и советует завести общий Google Doc, где команда высказывается, и превращать написанное в экшн-пойнты. Соловьёв, наоборот, считает средние показатели по мотивации спорной историей и смотрит на конкретных людей: раз в квартал на индивидуальной беседе руководитель вместе с сотрудником заполняет форму, где тот оценивает от 1 до 10 значимость работы, разнообразие, отождествление с результатом, автономность и обратную связь, а оценку уточняют вопросом «А у тебя было когда-нибудь 8?». Если времени мало, начните с Соловьёва: у него готовый способ узнать мотивацию конкретного человека.

ВидеоПо регистрацииБесплатно после регистрации26 мин

Теория, практика и метрики мотивации (Антон Соловьев)PeopleSense'25 · 26 минСоловьёв показывает, как в его компании раз в квартал на индивидуальных беседах замеряют мотивацию каждого сотрудника по теории характеристик труда и как из ответов и комментариев понять, что влияет на мотивацию конкретного человека.

ВидеоПо регистрацииБесплатно после регистрации30 мин

За деньги - нет: топ-10 способов нематериальной мотивации (Анна Динельт)30 минДинельт делится результатами своего опроса в Яндексе: как с возрастом меняется то, что людей мотивирует, чего они ждут от руководителя и что их демотивирует, что рассказали десять топовых специалистов, — и простыми практиками, чтобы слышать команду.

Анна задала этот вопрос сотрудникам Яндекса в своём исследовании: тех, кто считает, что мотивировать себя должен сам сотрудник, оказалось чуть больше — но почти столько же ответили, что это задача непосредственного руководителя. Её вывод для всех, кто руководит командой или работает с ней: не полагайтесь ни на компанию, ни на самого сотрудника, даже если он классный, — мотивируйте сами. А в беседах с десятью топовыми специалистами Яндекса красной нитью прошла мысль, что с определённого уровня мотивацию придумываешь себе сам — и тогда от руководителя требуется не мешать и дать свободу.

Анна прошла через это сама: несколько лет назад, будучи менеджером проектов, она в третий раз за два месяца просила разработчиков поработать в выходные по схеме «вы нам овертайм, мы вам бонусы» — и тимлиды пришли на встречу с презентацией «Герои долго не живут»: всё оплачивается, но «нам не это нужно». Её вывод: деньги — не панацея; в саппорте ради овертаймов готовы работать не покладая рук, но с сильными разработчиками, тестировщиками и менеджерами это не прокатывает. Объяснение она нашла в двухфакторной теории Фредерика Герцберга: зарплата и оплата сверхурочных — гигиенические факторы, они удерживают человека на работе, но не мотивируют. Мотивируют вызовы, достижения, рост и развитие, признание заслуг: материальное работает лишь в коротком горизонте, а если хотите играть в долгую — вкладывайтесь в нематериальную мотивацию.

В опросе Анны среди сотрудников Яндекса на вопрос, что ещё мог бы сделать руководитель, самой частой темой было «хвалить» и давать больше обратной связи. Сложные задачи и высокая ответственность людей почти не демотивируют — так что не бойтесь делегировать важные проекты; демотивируют микроменеджмент, негатив с вашей стороны и отсутствие возможностей для роста. Из простых практик: повесьте стикер, чтобы перед стендапом спросить себя, не пора ли похвалить ребят, и заведите общий Google Doc, где команда высказывается о продукте и командных активностях, — но написанное нужно слушать и превращать в экшн-пойнты. Её итог: будьте щедрыми на общение, похвалу, обратную связь и время с командой — денег это не стоит.

Спикер не считает такие жалобы попыткой ввести в заблуждение: выгорание — не столько профессиональная, сколько личная история, и проверить его практически невозможно. Выгорают от семейных и эмоциональных дел, от ответственности и безответственности, от физической формы и здоровья. Поэтому если человек говорит, что выгорел, то в 99% случаев так и есть, даже если по его работе в это не верится. Перестрахуйтесь: дайте ему возможность восстановиться, а лучше помогите — найдите слабое место (здоровье, физическая форма, настроение) и поменторьте его там.

Евгений разбирает это на модели ADKAR компании Prosci, которая исследовала больше 20 тысяч компаний: изменение приживается, только если люди проходят все ступени по порядку. Awareness — понимают, зачем меняться и почему сейчас, иначе всё уходит в «потом», откуда не возвращаются; desire — готовы действовать, а не просто «хотели бы»; knowledge — знают, как действовать; ability — умеют по-новому; reinforcement — привыкли так, что по-новому проще, чем по-старому. Он советует мерить это опросником под конкретное изменение по пятибалльной шкале: оценка 3 и ниже — барьер, и начинать нужно с буквы A, потому что без понимания «зачем» остальное не работает. А «зачем» должно быть конкретным: цель, понятная и достижимая в глазах сотрудников, и поведение, которое к ней ведёт, — в его банке, например, раз в две недели команда смотрит cycle time в Jira, находит узкое место, выбирает владельца улучшения и заводит задачу с тегом «ретро».

Главную причину провалов Евгений видит в том, что изменение не продали: команда его просто не купила. Руководитель здесь — коммуникатор: объясняет, зачем меняемся, а не только что сделать, что это даёт именно вашей команде и каждому лично, и проверяет, как люди поняли, а не считает, что раз промолчали — значит, согласны. И активный сторонник: изменения часто заваливаются, когда руководство требует «вы должны меняться», а само уже «идеальное», — личный пример работает сильно лучше. Лучше всего продаёт личная история: в нефтяной компании регулярный менеджмент заработал после того, как главный инженер признался, что считал всё это ерундой для новичков, пока не задумался, кто его заменит, если его «трактор переедет», — и спросил, у кого есть план преемников. Можно и просто приказать, но тогда наказание за старое поведение должно быть неизбежным, как штраф с дорожной камеры.

По опыту Евгения, эффект для бизнеса дают только большие изменения, но они же чаще проваливаются: столько меняться люди не готовы, — поэтому ищите MVP изменения: что люди ещё выдержат, но что уже даст эффект, и идите маленькими шажками. Трезво оцените запас сил у топов и у команды: в компании, где резали косты и оставшиеся работали до 10 вечера за уволенных, он честно отказался брать деньги за обучение, которое не поможет. Позаботьтесь, чтобы первый раз по-новому получился: если на ретро сразу взяться за самую больную и нерешаемую проблему, команда решит, что «всё бесполезно», а удачный первый опыт и праздник по его итогам дают запас доверия, чтобы пробовать дальше. Если изменение прилетело сверху, будьте каналом обратной связи: скажите верхам, что так не получится, но можно по-другому, — чтобы команда видела, что вы на её стороне.

Вера считает худшим сигналом узнать об уходе из заявления: по закону у вас остаётся две недели, и исправить уже ничего нельзя. До заявления человек проходит путь: сначала он долго — от дня до года — не может признаться себе, что ему не ок; потом, если не боится, говорит об этом руководителю, и тут ещё можно починить ситуацию, например дать интересные задачи; затем выходит на рынок, и после «внутреннего увольнения» его не спасут ни деньги, ни задачи. Заранее не говорят, потому что либо боятся, либо не знают, что это нужно, — как два сеньора-ML-специалиста, которые «даже не подумали» предупредить. Поэтому договоритесь в команде — хотя бы описав в вики, — что о проблемах и уходе говорят заранее, внедрите регулярные one-on-one и учитесь замечать падение вовлечённости: человек начинает меньше и иначе говорить и общаться.

Вера советует упражнение: составьте список людей, с которыми не хотите работать, — или ответьте себе, кого вы не станете удерживать, если они уйдут. Обычно это те, кого вы откладываете: «с Василием поработаю, с Иваном попозже»; если такие есть, спросите себя, почему вы до сих пор ничего не делаете, и не пытайтесь починить то, что сломано. Человек не на своём месте не показывает результата, становится токсичным, а вы тратите энергию, чтобы его вовлекать, — хотя быть мотивированным его работа. Поэтому ваша инициатива расстаться не делает вас плохим: вы подсказываете человеку, что он не на своём месте, — и, как замечает Вера, если с ним не можете работать вы, это не значит, что не сможет коллега из другой команды.

Начните с подготовки: проверьте с HR, что все документы в порядке, продумайте план А, план Б и желательно план С на случай, если человек не согласится, и лучше не делайте это без HR. Выберите время и место: Вера часто видит, как руководители вываливают такую новость в пятницу вечером, человек уходит на выходные — и возвращается уже с адвокатами. Говорите кратко и по делу, а не мимоходом в коридоре; оставайтесь человеком, не давайте ложной надежды, не обещайте того, чего не можете, не заканчивайте встречу на низкой ноте и, готовясь, представьте, что разговор записывают. И помните: по закону уволить человека практически невозможно — можно только договориться, поэтому спасает лишь открытая и прозрачная коммуникация о том, что идёт не так.

Денис Теплов проверяет стратегию по четырём признакам: в ней поставлен диагноз — что не так в компании, описаны конкретные шаги, пройдены развилки — во что вкладываем ресурсы, а во что нет, и она краткая, её можно пересказать за пару минут, встретившись с кем-то в коридоре. «Трёхкратный рост чистой прибыли» в начале стратегии он называет подменой целью и wishful thinking: в ней нет ответа, что вы будете делать и куда идти. Плохую стратегию также выдают вода вроде «будем самыми лучшими», отсутствие названных проблем и вакуум, в котором будто нет конкурентов. Для контраста он разбирает Apple 1997 года: вернувшийся Джобс поставил диагноз «у нас очень много продуктов» и оставил два — один ПК и один ноутбук.

Начните с диагноза. Свою отрасль Денис описывает как идеальную конкуренцию: продукты и каналы привлечения у всех примерно одинаковые, и из такого положения есть три пути — давить бюджетом, если вы самый крупный игрок, сохранять статус-кво и пересидеть, пока конкуренты сожгут ресурсы, или проломить паритет. Чтобы выбрать, честно выпишите слабые и сильные места: у его команды слабые — меньший маркетинговый бюджет и слабое присутствие в киберспорте, сильные — 15 кросс-функциональных продуктовых команд, глубокая аналитика и постоянные A/B-тесты. Преимущество не обязательно рыночное: его можно найти внутри организации — собрав по-другому отделы, наладив процесс или наняв команду. Но захотеть стратегию нельзя, под неё сначала создают условия: у них на это ушло около трёх лет.

Денис описывает это как «древнегреческий форум»: CTO, директор по маркетингу и другие важные начальники предлагают свои задачи, и если не выбрать приоритет, вы начнёте делать всё, чтобы никого не обидеть, и распылите ресурсы. Его команда выписала по фреймворку Jobs to be Done задачи, с которыми приходят пользователи, и разложила их в «пирамиду продукта»: внизу — основная задача (сделать ставку на спортивное событие), выше — дополнительный сервис вроде статистики и мнения экспертов, затем «развлекухи и бонусы», а на вершине — то, что предвосхищает ожидания, эту идею подсмотрели в модели Кано. По той же пирамиде распределили людей: половина команды делает базу, четверть — второй уровень, на верхние — ещё меньше, а на «разрывные» фичи вроде микробеттинга — по одной небольшой команде. Логика в том, что недоделанный кубик внизу ломает потенциал наверху: если пари заключается с задержкой, микробеттинг не порадует, поэтому двигаться можно только снизу вверх.

Екатерина Цыкина советует отталкиваться от четырёх вещей: состояния рынка, бизнес-целей, состояния продукта и опыта команды. На зарождающемся рынке без конкурентов конкурентный анализ не нужен, а на стадии роста или выхода на плато он становится суперактуальным; если цель — рост, вы смотрите вовне — на новые рынки, ниши и каналы, а если от вас ждут срезать косты и поднять рентабельность — внутрь, на свои процессы и самые рентабельные тарифы. Замерять NPS у MVP, когда пользователей единицы, вряд ли стоит, а в зрелом подписочном B2B-продукте, где 80% выручки — продления, NPS и обратную связь клиентов анализируют обязательно. Опыт команды тоже в счёт: скрипты выгрузки и формы мониторинга с прошлого раза упрощают обновление, а ретроспектива стратегического процесса помогает отсечь то, чем дальше пользоваться неинтересно. Экономить есть что: у зрелого продукта «Контура» стратанализ занимает один-два месяца и примерно половину бизнес-команды, поэтому задача — достичь целей и не загнать людей.

Екатерина делит участников на три круга: рабочая группа — главные люди за продукт, маркетинг и продажи, которые отвечают за итог и принимают ключевые решения; расширенная — маркетологи, исследователи, руководители продаж, техподдержка, аналитики, их зовут на отдельные этапы; и вся команда, от которой процесс нельзя закрывать: ей рассказывают о целях и этапах, зовут приходить с идеями и ведут отдельный трек контента, чтобы люди не жили в вакууме. Идеи по итогам анализа собирают в шорт-лист направлений, и на каждое потенциальный владелец получает восемь рабочих часов, чтобы собрать паспорт — первые шаги, подтверждающие факты из SWOT-анализа, угрозы, «салфеточную экономику» — и защитить его перед расширенной командой, которая голосованием выстраивает рейтинг. Параллельно спросите руководителей маркетинга, продаж и разработки, сколько они переварят в следующем году, и следите за дефицитными ролями: однажды у них напланировали так, что до прода доехало 50% задуманного. У выбранных направлений появляются владельцы: каждый описывает, какой результат хочет увидеть в конце стратегического года, записывает метрики, валидирует их с командой и набрасывает роадмап, который уточняется каждый квартал.

Екатерина защищала стратегию направления перед генеральным директором «Контура» и директором департамента программных продуктов и говорит прямо: топы не будут читать ваш стратанализ, им нужно мазками увидеть итог и понять, что вы всё проработали и можете обосновать решение. Она предлагает «формулу стратегии» на два-три слайда: на каких рынках и нишах работаем, с чем боремся, за счёт чего победим — это может быть не продукт, а, например, сильная партнёрская сеть или выход на классного дистрибьютора, — от чего отказались, что конкретно делаем и что может помешать, с планом работы с рисками. Отдельно покажите принципиально новую ценность для бизнеса — новую бизнес-модель, выход на госсектор, перевод клиентов одного продукта в другой: топ-менеджер отвечает за развитие компании и такие связи считывает быстро. Пункт «от чего отказались» она считает очень важным, потому что стратегия — это выбор: фичу, которая не вписывается в направление и не влияет на ключевые метрики, стоит развернуть словами «вспомни наши цели». Если связать цель, выводы анализа и принятые решения в логичную цепочку, вы и сами проверите, насколько стратегия обоснована, и доказать её руководству будет проще.

Сергей Рогачев предлагает провести стратсессию по матрице производительности Джеффри Мура: топ-менеджеры вспоминают продуктовый портфель с долей каждого продукта в выручке и раскладывают продажи по каналам. Затем для каждого пересечения «продукт — канал» определяют стадию жизненного цикла — например, по темпам роста выручки за прошлый год. Продукты на стадии внедрения, которые ещё не доказали, что нужны, из расчёта убирают, а по остальным делят одну цифру на другую — так спор «кто больше приносит» и «у кого больше потенциал» мирится арифметикой. В его примере банка вышло топ-3: вклады, инвестиции и кредиты в digital-канале; единица развития — именно пересечение продукта и канала, а таблицу стоит пересобирать хотя бы раз в год, потому что приоритеты меняются.

Сергей предлагает проверить, выровнена ли структура под стратегию: нарисовать клиентский путь до самого конца, не забывая про операционные подразделения, наложить на него IT-системы и посмотреть, какие команды за ними стоят. В его примере банка 210 разработчиков сидели в Москве, 30 — в Перми и 150 — у подрядчика в Казахстане, и при сбое на пути клиента все долго выясняли, кто виноват и кто должен чинить. Структура «заборчиком» поперёк клиентского пути — это проблема; продуктовые стримы стоит вытянуть «ручейком» вдоль него, тогда у проблемы сразу есть ответственный. В банке «Ак Барс», где каналы и продукты были разнесены по разным подразделениям, чтобы протащить фичу во все каналы, приходилось обходить минимум три подразделения и работать «экспедитором» — так оргструктура сама плодит штат менеджеров.

Сергей советует резать подразделения от того, что победило в корпоративной стратегии: вдоль каналов — как «Азбука Вкуса», которая в 2020 году выделила под digital 110 человек, вдоль продуктов — тогда бизнесу достаточно прийти в своё подразделение без договорённостей со смежниками, или вдоль клиентского пути, например по маркетинговой воронке. Соберите минимум три альтернативных варианта: один окажется текущей структурой, статус-кво, другой — революционным, и архитектор скажет, что системы не позволяют нескольким командам менять их одновременно. Поэтому обычно выбирают третий, промежуточный: он уже не статус-кво, но не разрушит техническую часть. И не забывайте про операционку: клиентский путь должен быть поддержан, ведь именно текущая выручка позволяет реинвестировать в новые продукты.

Марина Иванченко предлагает посчитать: если менеджер проводит на совещаниях 80% времени, стоимость его совещаний — это его ФОТ, умноженный на 0,8, а в масштабе подразделения 80% всей статьи ФОТ уходит на обслуживание разговоров. Она советует искать здесь оптимизацию затрат и приводит в пример корпоративные культуры, где после встречи называют её цену — скажем, «мы сегодня потратили 50 тысяч рублей», — и всем понятно, что за эти деньги друг у друга купили. Заодно проверьте, совещание ли это вообще: у совещания есть коммуникационная задача, agenda и протокол. К таким дорогим встречам стоит относиться осознанно и дизайнить их: на входе — коммуникационная задача, на выходе — ощутимый и ценный для группы результат.

Марина советует разложить окружение на карту заинтересованных лиц — четыре квадрата по двум вопросам: влияет ли человек на вашу работу и заинтересован ли он в вашем продукте. Тех, кто не влияет и не интересуется, достаточно информировать, но не отталкивать: компания — динамичная среда, и испорченные отношения с человеком, который вдруг оказался в другом квадрате, придётся восстанавливать полгода. Заинтересованных, но не влияющих — часто это продавцы, техподдержка, обслуживание — используйте как «руки»: это тестировщики идей и помощники на встречах; ошибка — тащить их на совещания ради иллюзии поддержки. Заинтересованные и влияющие — «золотой» и самый тяжёлый квадрат, с ними нужен регулярный менеджмент и сбор обратной связи, а влиятельные, но незаинтересованные — обычно стопперы, и с ними вы работаете как с риском, на его снижение.

Марина опирается на код стилей управления Адизеса PAEI: P — исполнители, которым важен результат здесь и сейчас, E — генераторы идей, которые всё время спрашивают «зачем?», A — методологи, которым важно, чтобы было сделано правильно, I — интеграторы, которые работают на команду и ищут консенсус. На совещаниях мы часто рассказываем так, будто говорим самим себе, а если отношения с человеком не складываются, то, по её субъективному наблюдению, в восьми-девяти случаях из десяти у вас разные «буквы»: когда человек с рассказом о том, как он завоюет человечество, и рисунком на салфетке приходит к тому, кто ждёт презентацию, договориться с первого раза невозможно — вы говорите на разных языках. Поэтому сделайте гипотезу, какая роль у ЛПР проявлена сильнее, и подготовьте встречу под неё: на что он обратит внимание, какие вопросы задаст, что выведет его из себя и чего точно не стоит делать. В разборе на мастер-классе группа с ЛПР, который постоянно «переобувается», пришла к тому, чтобы фиксировать договорённости письменно вместе с дедлайном, после которого решение уже не меняется.

Даниэль советует ещё на этапе идеи честно ответить себе, нужен ли AI в этом продукте и можно ли обойтись без него. Например, нишевому магазину high fashion одежды с 40 товарами, возможно, не нужны сложные рекомендательные модели и команда ML-инженеров — хватит показывать самый частотный товар или тот, что чаще всего покупают вместе с товаром из корзины. Второй вопрос — сможете ли вы масштабировать решение: генерировать описания карточек товаров через LLM маленькому стартапу недорого, но с ростом сервисы, AI-команда и инфраструктура могут стать слишком дорогими. Вкладываться в AI, когда он не нужен или его не получится масштабировать, — первая из семи ошибок, которые разбирает Даниэль.

Даниэль называет запуск раньше, чем технология готова сделать продукт, который полюбят пользователи, частой ошибкой команд. Его пример — ассистент Олег, придуманный в 2018 году как единая точка входа для любых вопросов: тогдашняя GPT-2 с этим не справлялась, поэтому выбрали архитектуру линейных древовидных графов — и ассистент не отвечал на вопросы вне заложенных сценариев, не распознавал картинки и говорил только по-русски. Отвечая на вопрос из зала, Даниэль советует сначала понять проблему и дифференциатор своего решения, а потом проверить, есть ли на рынке технология, способная его реализовать; если до неё ещё лет десять, как было с очками от Google, делать это прямо сейчас, возможно, не стоит. При этом к next big things нужно быть готовым и уже сейчас строить инфраструктуру, чтобы не отстать.

Даниэль показывает, как легко модель галлюцинирует: на просьбу найти кофемашину до 100 долларов она может выдать «пять способов свергнуть правительство с машиной, которая готовит эспрессо». Для защиты используют guardrails — отдельную модель, которая фильтрует ответы основной, а также запросы пользователей, которые специально провоцируют модель, например спрашивают про кроссовки «любимого президента». На практике ставят оба фильтра — до и после языковой модели, а слишком доверять LLM без надёжных guardrails Даниэль называет пятой ошибкой. Скорость ответа от этого почти не страдает: простые фильтры на регулярных выражениях или лёгкие модели срабатывают за доли секунды — даже в их голосовом боте, которому критично отвечать супербыстро.

Команда Александра решила это на ретроспективе: сделала асинхронное покер-планирование прямо в корпоративном мессенджере. Бот одной командой выкладывает весь спринт в тред, и каждый оценивает задачи, когда ему удобно — хоть в автобусе или в метро, без VPN, — и смотрит описание задачи только для себя, никому не мешая. Кто как голосовал — сеньор или мидл, — становится видно только после завершения голосования, поэтому каждый опирается на своё мнение и никто не стоит над душой. По словам Александра, встречи стали короче, а коммитмент надёжнее, потому что люди больше погружаются в задачи; а вот независимого «судьи» асинхронность команде не дала.

Команда Александра обучила модель на задачах собственного бэклога и начала с требований: точность, привязка к экспертизе команды (разработка, дизайн, аналитика), переобучение за часы и даже минуты и простота — это не LLM, а обычный классификатор, который работает на CPU на бесплатной виртуалке. Точность проверили так: из 100 задач 70 отдали на обучение, а 30 оставили «в чёрном ящике» — на них точность оценки оказалась 93%. Специальные теги и разметка не нужны: модель оценивает по привычному названию и описанию задачи, а в конце спринта учитывает оценки, которые поставила команда. В работе бот даёт ещё одно экспертное мнение: достаточно написать ему команду в мессенджере, и спринт оценён за несколько секунд.

Отменять встречи Александр не призывает: это не рецепт отказа, а рецепт сэкономить время, и у них встреча по оценке сократилась до 10–15 минут. Экономию команда считала в часах: для восьми человек выходит 3 часа за спринт, по их подсчёту — 48 часов в месяц. Если умножить эти часы на число команд и среднюю зарплату — даже разделив результат пополам, — получится аргумент для менеджмента, что инструмент сэкономил немало. А на опасение, что сорвавший спринт разработчик скажет «я это не оценивал», Александр отвечает: за два года работы с системой такого случая не было.