Михаил Трутнев, CEO, WSM Group Я больше не верю… Бизнес и продуктовые подходы которые перестали работать в 2020 году Это первая встреча после большого перерыва. Все друг друга долго не видели. За это время понятно, что, мягко говоря, много всего поменялось. Мало того, что мы не виделись, мы не виделись еще и долго. И в мире много всего поменялось. Поэтому идея в том, что поскольку мы встречаемся после продолжительного перерыва и в мире произошли серьезные всем известные изменения, даже не будем про это говорить, что мы изменились сами. И пройдя через этот особый период, через этот кризис, он все-таки является причиной нашего развития: наших команд, нашего бизнеса, нас как персоналий. И если мы говорим о показателях, что показывает мое изменение? Есть одна лучшая метрика. Лучшая метрика — это не новые твои навыки и не новые знания, и не новые установки, а наоборот. Лучшая метрика — это набор ценностей и установок, от которых ты отказался. Потому что новые не могут прийти на какое-то... У тебя же не бесконечное количество установок, beliefs и ценностей, в которые ты веришь, это ограниченное количество. Поэтому должны старые уйти, чтобы новые пришли. Поэтому когда люди говорят, что они что-то новое узнали, ты спрашиваешь: «А от чего ты отказался». Когда ты составишь список от чего ты отказался, ты можешь себе и померить, насколько ты поменялся и насколько сильно ты был подвержен развитию в этот период. Именно в этом идея моего рассказа. Я для себя сформулировал три блока изменений именно в контексте того, от каких установок и ценностей я отказался. Три блока — это продуктовые подходы, которые сходят на нет с моей точки зрения. Второе — это установки управления командами и людьми, в которые я больше не верю. Продукты — раз, люди и команды — два. И мои личные убеждения, которые потеряли актуальность. Есть целая компания, которая за время пандемии изменились радикально. Есть компания, которая из монопродуктовой превратилась в компанию с шестью разными продуктами. Компания, которая всегда запускала только свои продукты, превратилась в компанию, которая собирает альянсы с другими. Из российской компании с небольшим количеством иностранных сотрудников, мы превратились в компанию, где половина ключевых сотрудников иностранцы. Из компании, которая проповедовала совместную работу — я всегда рассказывал о совместной работе — мы перешли бессрочно на распределенку и строим образцовую распределенную команду. Мы вообще никогда не собираемся возвращаться в офис. Из компании, которая собирает близких людей по ценностям — это наша тема была — мы превратились в компанию, которая скорее ищет разных людей, и ценности наши могут не совпадать. Мои основные believes, от которых я отказался — первое — это то, что нужно запускать продукты самим. Мы всю жизнь так делали, мы всегда запускали свои продукты. И поскольку мы работаем на самых сладких рынках: США, Европа, Канада, Австралия, — там все хорошо с людьми. Там много людей, они платящие, они не мошенники. Там с этим все хорошо. Но там есть другая проблема, там суперогромная конкуренция, там огромное количество денег, большая стартап индустрия и все основные места заняты. То есть пока ты будешь запускать этот продукт несчастный, не знаю сколько времени пройдет, сколько тебе нужно денег. И мы пошли по этому пути, мы во время пандемии отказались. И продукт, который мы сейчас практически запустили, последний, которые мы делаем сами. Но за это время, за время пандемии мы вступили в альянс или приобрели еще четыре компании. Не четыре компании, а четыре продукта. То есть полностью поменяли. Раньше мы всегда делали свое, теперь мы практически заканчиваем делать свое. У нас есть сильные стороны: сильный маркетинг, сильные процессы, у нас сейчас есть сильный подбор людей по всему миру. Но пока мы запустим этот продукт, мы лучше найдем кого-то, у кого уже есть пользовали, не какой-то стартап перспективный. А пусть у людей нет денег, они не генерят деньги, но у них есть люди. Есть пользователи, наша аудитория. Дальше мы с ними договориваемся об альянсе. Он может быть на разных основаниях: может быть приобретение, может быть совместная деятельность и проект. Но дальше они вступают в альянс. И сейчас все основные мировые диджитал-лидеры, которые работают для музыкантов, они с нами в одном альянсе, в одной команде. И мы больше не собираемся вообще запускать свои продукты. Вот такой belief. Вторая тема, которая с продуктами связана, немножечко смешная. Я больше не верю в особость продуктовых дизайнеров из Британии. У меня была такая вера, потом мы набрали первого британского дизайнера продуктового, и он просто офигительный. Он до сих пор у нас работает. И мы думаем: «Ну все, мы нашли жилу, давайте мы сделаем дизайнерский хаб в Лондоне». И мы набрали шесть еще. И они нихрена ни хорошие. Ни один из них не останется. Первый который был, оказался исключением. С учетом их зарплаты и ценности, которую они приносят, нет, оно того не стоит. У нас хорошие продуктовые дизайнеры и хорошие продуктовые менеджеры, product owners. Во время пандемии мы много попробовали и тех, и других. Я могу сказать, российские продакты и российские продуктовые дизайнеры очень хороши. В смысле в общем, в среднем. Лондон — столица Европы уже давно. Может быть, это нужно сказать, потому что не все знают, что и столица кухни, и столица моды, и столица новой музыки — это Лондон, а не Париж или... Это уже лет 20-30 как изменилось. И столица дизайна — Лондон, не Париж — столица дизайна. Столица дизайна в Европе — это Лондон. И в этом есть основание, и люди туда приезжают. Просто тот gap... Я думал, что там настолько лучше все люди, что это прямо суперкорреспондируется с разницей в зарплате, но это не так. Это не потому, что они плохие, а потому, что наши ребята подтянулись за последнее три-пять лет. Я могу провести границу, почему мы делали в Лондоне, потому что это столица дизайна. Я могу поговорить и про продакт-менеджеров. Мы прошли период, что у нас продакты хорошие. Поскольку у нас очень много сейчас международного найма, я понял, в чем разница, как нанимают иностранцы и как наши. Мы, когда смотрим в резюме, мы смотрим в опыт и конкретные скилы, это прямо наши. Сейчас все мои менеджеры, которые иностранцев нанимают, они вообще в это не смотрят. Им нужно, чтобы с этим человеком хорошо работалось, вот они nice guys. Поэтому у них уровень того, кого они в основном нанимают — это хорошие ребята, но обычно не очень скиловые. И в этом смысле прямо крутых продуктов за границей не так много. Там много всякой молодежи, nice guys дофига. А ребят с фундаментальной хорошей подготовкой и с хорошими скилами не так много. Тем более у нас очень много продактов из профессионалов каких-то: аналитики или кто из разных фундаментальных знаний. А там продактов очень много типа менеджеров, которые вообще не понимают в предметной области. Сила наших продуктов и наших, которых мы в компанию к себе берем, мы берем людей, которые выросли в продактов из фундаментальных специалистов. Таких продуктов за границей очень мало. У них в основном people-менеджеры. У них совершенно нормально, что человек приходит, типа меня, который нихрена не понимает в предметной области, очень nice guy, все организовать, но ничего не знает фундаментально. Я наоборот бы сказал. У наших есть преимущество, у тех, кто пришел из фундаментальных областей знаний. В продакты из аналитики или в продакт из дизайнеров, или в продакты из программистов. Это тоже мое заблуждение, я точно так же думал. Они лучше в том контектсе, в чем они вообще лучше: они лучше себя представляют, они лучше коммуницируют. У них self-presentation вообще супер, они классно себе представляют. Там же никто не учит софт-скилам. Зачем учить, если в школе тебя и так заставляли перед всеми выступать и коммуницировать, и проекты. Когда им говоришь про софт-скилы, они говорят: «Обучение софт-скилам: что это, зачем?». То есть это у них просто есть. И в этом другая сторона, что у них не хватает хард-скилов. И ставка наша с точки зрения... Мы продакта Ultimate Guitar, который CPO Ultimate Guitar — это head-аналитик из VC. То есть мы увидели человека, который свой проект маленький запустил в музыке. Но он был абсолютно фундаментальный руководитель в другой фундаментальной области. Мы его пригласили, и вот он очень успешно работает. Кстати, интересно... В западных компаниях очень трудно делать карьеру с точки зрения того, что ты должен определенное время проработать на определенной позиции. В общем, я больше не верю в особость иностранных дизайнеров и особость иностранных продактов. А еще я больше не верю в обязательную совместную работу. Это тема с физическим плечом, плечом к плечу. Все это было круто и на каком-то этапе работало. Но та возможность доступа к талантам по всему миру и очень быстро перекрывает все возможные совместные плечи и физическую работу. Для нас сложно, мы всегда говорили об иностранном офисе, но поскольку мы радикальны. Мы не просто давайте сделаем совместный то в офисе, то не в офисе. Нет. Мы полностью распределенные. Мы оставили офис, ты можешь приходить. Но мы полностью строим распределенную команду. То есть это асинхронная работа, это совершенно другие принципы работы. Чтобы ее сделать образцовой — это вообще другое. Это не эта тема, но мы больше не верим в обязательное физическое нахождение вместе. Более того мы верим именно в распределенное и будем строить самую лучшую распределенную. Еще я больше не верю в нашу шестидневную работу, где рабочая неделя и сокращенный рабочий день. Точнее так: я не верю для тех 70%, которые решили перейти на гибкий график работы. У нас 30% решили остаться на шестидневке и работают на шестидневке, и выбирают сокращенный рабочий день, особенности женщин. Три часа свободных, они делают много чего. Но 70% перешли на свободный график. Для этих 70% больше не верю. Если мы говорим про распределенную работу, тут есть три самых главных поинта. Первый: распределенная работа — это изменение привычки работы. Распределенная работа — это не то же самое, что в офисе, только онлайн. То есть мы меняем привычки, мы переходим на асинхронную работу и на работу documentation first. Что это значит? Это навык работы с расшаренными документами. Минимум встреч. Мы устраиваем встречи или только регулярные, или для принятия решения. То есть мы не передаем информацию через встречи, для этого расшаренные документы. У тебя есть идеи — изложил. И тут другой вызов возникает: очень важен уровень твоего письменного изложения — «Пиши, сокращай». Нужно коротко и ясно излагать письменно мысли и также и комментировать, если в расшаренном документе не понял, что за часть проекта и тому подобное. Появляются, во-первых, новые навыки, мы должны уметь на асинхронно работать, то есть работать тогда, когда тебе удобно. Не надо всем вместе собираться. Второе — тебе нужно исключать звонки, сокращать звонки. Только для принятия решений и не передавать информацию через звонки. Третье, что в асинхронной работе очень важно — для менеджера умение убедить человека и свою команду в чем-то через видео теперь новый навык. Быть убедительным по видео. Мне некоторые чуваки, когда мы сейчас встречаемся в офисе, говорят: «Давай лучше по видео, ты меня сейчас убедишь. Ты там явно более убедителен, чем физически». Я прямо вижу некоторых руководителей, у них есть скилл — очень крутые по видео. Это новое качество. Когда смотрю сейчас на руководителей, я смотрю, как они общаются по видео, смогут ли они быть убедительными? Я просто тебе, потому что это интересная тема. Почему мы используем видео? Только, чтобы принимать решения. Мы не передаем информацию. Но иногда тебе нужно убедить, надо не просто передать информацию, мне нужно тебе сказать: «Мы будем использовать эту технологию. Мы пойдем туда-то, цель будет такая-то, срок будет 15 декабря, а не 15 января». Здесь мне нужно будет убедить тебя, что это правильно. И это сложнее делать по видео. Ты это немножечко нарабатываешь. Как я сейчас: я немножко более энергичный, чем на самом деле. Не так близко лицо, жестов не видишь. Поэтому эти три вещи про распределенку: умение работать асинхронно, делать звонки только для принятия решения или для убеждений. И для руководителей скил работы — убедительность, ты должен быть убедительным через видео. Мы все время тренируем. Помнишь, раньше я выступал физически, теперь у нас все равно каждый день в 12:30 выступление, разные ребята выступают, они тренируются. Для меня ценность — это очень просто. Как кто-то сказал мне, это то, как мы каждый день работаем и все. И они могут меняться, и они будут меняться. Мы их пересматриваем год или два. Это у нас называется принципы данного лидерства, но для меня сейчас принципиально, потому что мы растем в два раза как команда, чтобы брали только высокоуровневых чуваков. Это просто правило, которое все время нарушается: «Давайте это возьмем руководителем». «Нет». «Нам надо что-то закрыть». «Нет, вы не сдюжите сейчас. Вас будет слишком много молодых, неопытных. Вы не сможете через три месяца работать». Или для нас важно результат каждый день. Каждый день я пишу письмо. Это очень просто. Я могу объяснить человеку, что мы так работаем, мы доставляем результат каждый день. Если ты менеджер, он в твоем письме. Это просто правила. Какими верхнеуровневые ценностями он обладает, я не знаю. Но если он пишет каждый день письмо, значит, мы на одной волне. Для меня ценности — это немножко более конкретные вещи, с которыми ты можешь сравнить. Пишешь письмо каждый день, значит, разделяешь наши правила. Поэтому черного пока нет. Я знаю, что вещи, которые связаны с... Но такого не было. Какой-нибудь национализм... Я помню, что пять-десять назад были такие люди, мы их выгоняли. Это очень большой разговор. Я знаю, что всякие ребята, которые делают общий комьюнити. Они математики и они в Америке делали, где они совместно живут, коворкинг всякие, кучу всяких списков, и ничего это не работает. Один способ только — дня позже пожить. Приезжает, у них правило: два дня пожили, он положил, и все понятно. Это не очень можно объяснить. Мне кажется, списки, скорее, не работают. Раньше для нас был подход такой. Мы ищем подходы к повышению эффективности, самый последний способ — набор людей. А сейчас мы все наоборот сделали. Мы поставили себе цель на год просто в два раза увеличить количество людей, совершенно дурацкое и не очень логичное решение. Но бывает такие времена, что мы чаще ставим, что для нас принципиально увеличить количество людей в два раза. И так бывает. Дальше. У меня есть правда про себя. Я больше не читаю бизнес-литературу, но потребляю много контента по направлению культуры и искусства. Практически основные идеи и все, что связано бизнесом, у меня это из каких-то источников, из контента, связанное с культурой, литературой, театром, искусством вообще. Все идеи бизнеса практически сейчас для меня идут оттуда. Очень странная комбинация, практически меньше или минимально читаю бизнес-литературу. Для меня так поменялось. И это связано еще с тем, что я больше не так верю в рациональность, как верил до пандемии, больше верю в интуицию. И особенно меня в этом смысле поразило, я хочу, когда буду рассказывать про эту тему, есть цитата Эйнштейна, что интуиция — это священный дар, а рациональный ум — верный слуга. То есть люди, которые супернаучные... Его цитата: «Я никогда не сделал бы своих открытий в процессе рационального мышления». То есть люди супернаучные, от которых ты не ожидаешь, топили за нерациональное мышления и за то, что интуиция более важна, чем рациональный ум. Особенно в период пандемии, когда ты не понимаешь, что будет, что не будет. Ты настолько много принимаешь интуитивных решений и сейчас только видишь, что они были правильные, потому что а что во время пандемии ты можешь знать? Вообще ничего не понятно же. Еще один belief, от которого я отказался именно во время пандемии — о том, что работа настолько важна и что она должна все совмещать: и миссию, и кайф, и увлечение. Всегда работа для меня была комбинацией всего. Работа — это самое главное, она должна быть в кайф, наверное, и деньги должна приносить, она должна бы совмещать и миссию, и увлечения. Всегда мы на работу очень много навешиваем. А мне кажется, что это тоже очень сомнительной подход. Может так получиться, что работа у тебя совмещает, но это совершенно не обязательно, и не надо так делать, потому что ты на одно направление своей жизни только возлагаешь и навешиваешь, что ты можешь просто не найти такую работу. То есть работа — это все-таки про нужность. Обычно тебе деньги платят, где делаешь что-то, что нужно другим, а не себе. А потом ты можешь приходить домой и делать то, что нужно тебе. Потому что даже наши разработчики или любая компания, мы делаем то, что нужно другим. Я руководитель, я сел, у меня есть founder, у меня акционеры, у меня есть пользователи, у меня есть команда, есть люди. Моя цель на работе — делать то, что нужно другими. И у меня настолько хорошая зарплата, насколько я нужный, насколько много приношу для этого. Предположим, я тут же еще для себя добавляю, что это еще должна быть моя миссия или параллельно это должно быть увеличение. Не факт. Мое увлечение сейчас яхтинг, я спокойно там развиваюсь. Или семья, не важно, дети. Увлечение — это очень важно в жизни, но это не обязательно должно совмещаться с работой. Мы усложняем себе жизнь. Может быть, в жизни миссия животным помогать, еще что-то делать. Это тоже не обязательно должно быть связано с работой. У тебя может быть какая-то миссия. Мне нравится немецкие дома, мне кажется, это красиво. Как раз работа дает мне заниматься тем, что я могу считать не то что миссией, но важным делом не только для меня. Поэтому мне кажется, что я больше не верю в обязательное совмещение в работе всех важнейших жизненных функций человека. Нет, она должна приносить деньги, она проносит людям нужность. А если ты делаешь то, что нужно, как правило, это не каторга. Я не говорю, что нужно на каторгу ходить, но и ставить все на работу тоже не совсем верно, чтобы у тебя было полноценная интересная жизнь. Работа может выполнять одну функцию, увлечение у тебя может быть другое, миссия у тебя может быть третья. А еще дополнительные нужности, может быть, в семье нужна помощь.
