СГ
Сергей Гридчин
Циан
Евгений Гурьянов, CPO, BestDoctor
Всем привет. Меня зовут Женя Гурьянов. И сегодня я вам расскажу про стратегию. Поднимите руку те, кто участвовали в каком-то виде или драйвили стратегию вашей компании. Да, у любого продакта настает в какой-то момент жизни ситуация, когда нужно подрайвить продуктовую стратегию. Поэтому я и посчитал, что эта тема должна быть очень интересной и важной для вас. Поэтому я начал разбираться, что есть в статьях, книгах и выступлениях в части стратегии. И практически все выступления на конференциях сводятся к тому, что есть картинка, где есть вершина горы и подножие горы. Вы находитесь у подножия горы и вам нужно попасть на вершину. Вершина — это ваш вижен, кем вы должны стать в течении одного-двух-трех лет. А текущее состояние — это то, чем описывается ваше текущее положение в компании. То, что вы видите в виде линии — это некий путь, как дойти из состояния this в состояние to be. Он же еще иногда называется roadmap.
Кажется, что все понятно, и звучит это все просто, но на самом деле нет. Мне это все напомнило известную иллюстрацию о том, как нарисовать сову. Рисуем один кружок, рисуем другой кружок и потом дорисовываем все остальное. Хотелось бы как минимум в этом выступлении показать пошагово, как нарисовать сову. И еще рассказать о том, как пошагово подготовить стратегию.
Но я начал рассуждать о том, смогу ли я вам за 20−30 минут рассказать подробно, в деталях о том, как подготовить эту самую стратегию. И я осознал, что, к сожалению, все шаги описать вам не смогу. Но, что точно я смогу помочь вам сделать и принести ценность — это сфокусироваться на первых шагах подготовки этой стратегии. О первых шагах очень многие забывают, забывают про многие вопросы, которые стоит задать до того, как вы начинаете подготовку этой стратегии. И решил сосредоточиться именно на этом. При этом вторая моя цель, с чем вы должны выйти после моего доклада — это не только, как начать стратегию готовить, но и получить какой-то импульс для того, чтобы у вас была скорость для подготовки дальнейшей стратегии в вашей компании. То есть мы сосредоточимся на том исходном этапе, который позволит вам дальше поехать и подготовить ту самую стратегию.
Итак, погнали. Вначале поговорим про то, как в реальности начинать подготовку, как не потратить кучу времени зря. И самые интересные, может быть, самые полезные слайды будут, к сожалению, в конце. Это фреймворки и различные хаки, как вам можно подготовить стратегию, и чем можно воспользоваться для того, чтобы ее поставить на рельсы. Вы спросите, почему именно я могу вам рассказывать про эту самую стратегию. Я готовил стратегию уже не раз в том или ином виде, где-то я драйвил ее: «Касперский», «Авито». А в «Сбер.Здоровье» и «Госдокторе» я готовил стратегию в роли директора по продукту.
Как вы думаете, какой первый вопрос стоит задать перед тем, как готовить стратегию? Действительно очень многие забывают, но надо вначале понять, а была ли стратегия раньше в компании? Допустим, что стратегия была. Теперь давайте поиграем в следующую игру, что дальше можно уточнить по этой стратегии. Конечно, нужно сказать: «А можно посмотреть?» Вы обязательно должны попросить прислать вам стратегию в любом виде, в котором она есть и сохранена в компании, вам и ознакомиться с ней. Почему это важно? Стратегии практически всегда пишутся не на полгода, а на год, два года. И, возможно, стратегия на данный момент является все еще активной и валидной. Писали ее месяца три-четыре назад. И вы делаете еще один подход.
Надо спросить, кто его готовил и также идете ли вы по ней или не идете? Если вдруг вы не идете по этой стратегии, и вы осознаете это, то надо понять, почему. Почему эта стратегия не устроила основных стейкхолдеров компании? Почему мы не реализуем ее, что произошло на рынке, какие тренды повлияли на то, что вы не идете по этой стратегии? Что в предыдущей версии стратегии не так? Это обязательно нужно проговорить для того, чтобы не повторять тех же самых ошибок, которые были совершены очевидно ранее при подготовке стратегии. А, может быть, человека, на вашей позиции которой работал до вас за полгода, за год и готовил стратегию, уволили за эту стратегию. А вы подготовите примерно то же самое. Почему бы и не спросить, чтобы не совершать его же ошибок.
И очень распространенный пример, к сожалению, в российских компаниях, я не знаю, как это происходит за рубежом, но стратегия часто передается передается устно, из уст в уста от генерального к топам, от топов дальше. И так до линейных сотрудников. Конечно, если стратегия передавалась устно, нужно провести встречу по составу этой стратегии, из чего она состояла, как она выглядела, шли ли по ней, как ее составляли. Каждый раз вы должны спрашивать у все нового и нового рассказчика, кто еще знает что-то про стратегию. Вы должны все записывать. И желательно, чтобы все правильно поняли.
Что делать, если стратегии не было? Правильный вопрос. В данном контексте это: «А почему этой самой стратегии не было? Почему она раньше не была нужна, а сейчас вдруг она нужна? Зачем нам делать эту стратегию?» «Зачем» и «почему» — это главные друзья продакта, которые помогут избежать лишней работы и не сделать ерунды.
И очень важно понимать, что под стратегией может пониматься различная. Может быть, у маркетинга, может быть, у разработки, может быть, у бездева была стратегия. А, может быть, на вашей позиции никого не было, поэтому у вас не было стратегией. Но она была у других департаментов. Обязательно сходите к другим отделам и спросите, есть ли у них стратегия. Если она есть, конечно, нужно изучить от каких основных паттернов, от каких предпосылок она отталкивается. Может быть есть тренды, которые знает маркетинг, разработка и вам будут полезны для подготовки этой самой стратегии.
Второй большой раздел — нужна ли вам вообще стратегия? Есть команды, которым не нужна стратегия. Например, вы работаете в стартапе, и вы еще даже не нашли product market fit. Вы еще не понимаете, а нужен ли ваш продукт рынку. Может быть, вы находитесь в стадии активного тестирования, в поиске своей аудитории. Вам не нужна стратегия, это лишняя трата времени. Или, может быть, вы работаете в каком-то маленьком направлении, и вашей стратегии будет являться просто декомпозиция стратегии сверху. Поэтому не стоит сразу бросаться готовить стратегию. Особенно, если вас не просят готовить ее, а нужно подумать, нужна ли она вообще в вашей ситуации.
Третий важный вопрос — что понимается под стратегией статьи в компании. Жила-была одна компания классифайд, и в какой-то момент генеральный решил, что пора бы подготовить стратегия. Он дал задание директору по продукту. Что сделал директор по продукту, он просто сбегал во все отделы компании, собрал все их инициативы на год поквартально, затем применил нехитрый инструмент, который называется аппликация. Склеил это все вместе, раскрасил по цветам, соответствующим отделам, и показал это всей компании. Как называется в данном случае наша стратегия — это просто продуктовый roadmap, который собран снизу вверх и показан как стратегия в данной компании. И самое важное, что и генеральный, и директор сошлись во мнении, что в стратегии в данном случае является просто roadmap того, что мы делаем. И нужно это именно для того, чтобы понимать, что и когда будет поставлено на рынок.
Следующий вариант, который может быть — это когда вас попросят подготовить стратегию в виде не только продукта, но и еще операционки вокруг. Вы должны понимать, если вы быстро растете, если у вас рынок заканчивается либо продажи переходят к другому инструменту, либо операционка начинает развиваться, вы должны подготовить стратегию развития не только основного вашего продукта, но еще и всех продуктов, которые являются обслуживающими и смежными, тех продуктов, которые составляют сервис и процесс взаимодействия UX, вас и вашего обслуживающего клиента.
И иногда бывает, особенно если вы находитесь на синьорных позициях или директора по продукту, вас могут попросить подготовить стратегию всей компании или всего бизнеса. Это может включать даже работу над оргструктурой, регламентами, KPI для бизнеса. Это достаточно частый кейс для российских бизнесов. И не все различают, не все делают различия между продуктом и бизнесом. Поэтому уточните, пожалуйста, у вашего генерального директора, фаундера, что он понимает под стратегией все-таки.
Как это проще всего сделать? Я вам дал уже три bullet point. И вы можете их просто показать вашему самому заинтересованному лицо и попросить выбрать, что он подразумевает под фразой: «Вася, подготовь мне стратегию».
Следующий момент. Пришел я как-то в одну компанию и начал готовить стратегию. Почему? Потому что это был конец года, декабрь. Декабрь — это время подготовки стратегии на следующий год. И мне так повезло, я вышел как раз на ключевую позицию в компанию. Что я сделал? Я посмотрел тренды рынка, я посмотрел конкурентную среду, я провел несколько брейн штормов со стейкхолдерами, с продактами, применил подходы top-down, сверху вниз, снизу вверх. И спустя два месяца, когда я все красивенько оформил и пришел показывать ее генеральному, я услышал следующие фразы: «Так, ветеринарию мы точно делать не будем, в регионы мы выходить не будем. Еще докинь туда первое, второе, третье, десятое».
Какой вывод можно сделать? Наверное, начните работу над стратегией с того, чтобы поговорить с генеральным директором и послушать его видение этой самой стратегией, потому что в России стратегия на 90% зависит от мнения ключевого лица вашей организации. Если вы готовите стратегию два месяца, не общаясь с основным заказчиком этой стратегией, то очень возможно, несмотря на то, что вы собрались кучу данных, вы собрали кучу трендов, у вас есть база, которая подтверждает, что ваша стратегия верна, все-равно стратегия разобьется о фразу: «Это делать мы не будем, — либо, — Наши инвесторы не хотят, чтобы мы делали это»ю
Тут также следует учесть некоторые нюансы. Необязательно в компании основное мнение имеет founder или генеральный директор. Выявите в компании тех людей, которые являются активными саботерами либо пассивными саботерами, то есть те, которые реально примут решения о том, будем мы делать эту стратегию или не будем.
И следующий момент. Когда вы развиваете продукт, когда вы готовите стратегию как продукт, вам нужно понимать, какие ограничения есть. Жила-была одна такси-компания, которая решила, что надо получить инвестиции большие, и решила провести стратегически эксперимент на два города региональных. Они вошли в два региональных города, накатили туда маркетинг, списали операционные затраты на Москву и Питер. И построили стратегию аналогичного выхода в 100 других региональных городов и предложили инвесторам: «Вот, у нас показатели растут, затраты низкие, потому что они списаны на колл-центр Москвы, маркетинг Москвы. Дайте-ка нам денежки на развитие еще 100 городов, потому что это эффективно. И с точки зрения бизнес-модели сходятся на далеком горизонте».
Какую стратегию мы видим? Тут мы видим, что основная цель — это обещание инвесторам и то, что мы делаем для них. И вся стратегия будет направлена на то, чтобы удовлетворить их.
Другая история, которая касается одного моего друга. Ему также повезло, как и мне выйти в декабре в новую компанию. И он решил подготовить стратегию в одной образовательный компании, которых развелось нынче немало. Готовил он стратегию, готовил, готовил ее месяц. И за день до защиты стратегии он узнал, что обещание по выручке не совпадают в несколько раз с теми обещаниями, в которые он целился в своей стратегии.
О чем это говорит? О том, что когда ты пытаешься увеличить свою выручку год к года на 20-30%, ты можешь докручивать свой продукт. Ты можешь оптимизировать конверсию, воронки, еще что-то. Но если тебе нужно вырастить выручку в два раза, в три раза, ты обязан захватывать новые сегменты и рынки. А это очень сильно влияет на вашу стратегию. Поэтому сразу же спросите инвесторов, спросите людей, общающихся с инвесторами, что мы обещали инвесторам на следующий год, через год?
Теперь другая история — про партнеров. Жила-была одна компания, которая купила картографический сервис. Продакту, который выйдет в эту компанию, придется целиться в то, что ядро для этого картографического сервиса уже пообещано партнером. То есть партнеры должны будут встроиться в этот сервис и быть частью его, потому что уже практически на уровне словесных договоренностей достигнуто обещание того, что мы будем развивать продукт именно таким образом. И получается, что тот функционал, те ограничения, которые существуют в будущем, они будут отталкиваться от ограничений, навязываемых партнерами, которые будут развивать с вами этот сервис в будущем.
Поймите, обещали ли вы что-то партнерам? А, может быть, партнерами являются внутренние пользователи, которым обещали уже давно запилить ту или иную фичу. Может быть, они очень сильно страдают. Партнерами могут быть ваши внутренние стейкхолдеры или отделы, которые наткнулись на bottle necks в цепочке обслуживания.
Следующий момент — ограничения продукта, который находится в портфеле продуктов. Представим себе, вполне реальная ситуация, что вы работаете в «Яндекс.Такси», и у вас есть продукт для таксистов. То есть вы по факту отвечайте за supply таксистами. Но, как мы знаем, у «Яндекса». Есть Uber Russia, у которого тоже есть таксисты. Предположим, что у «Яндекс.Такси» и Uber Russia есть соглашение о неконкуренции за таксистов. То есть у вас есть вполне конкретные границы, какой сегмент таксистов вы можете затягивать к себе в продукт, какой не можете, какие правила существуют по затягиванию того или иного сегмента в продукт, какие сегменты вы не должны трогать, опасаясь каннибализации для всего портфеля продуктов как целого бизнеса компании.
И не стоит забывать про культурные и ценностные ограничения. Если у вас компании есть правило, что вы не обманываете бабушек, что вы не берете деньги с детей и тому подобное, то вам сразу же стоит уточнить, что этого делать не стоит в вашей стратегии.
Сделаю отступление небольшое. Идея следующая. Многое зависит от того, в каком контексте, в каком продукте вы работаете, подход к стратегии, может быть, разный. И фреймворки, которые вы будете использовать, или части, которые будете заполнять, могут быть разные. Вы можете работать в каком-то одном направлении продукта, которое одно из десяти. И цели, тренды, драйверы вам декомпозировал основной продукт. Поэтому все, что нам нужно сделать — это поставить прокси-цели, посмотреть тренды направления, посмотреть драйверы и факторы.
Вы можете развивать CRM внутри компании. Вы должны понимать, а какие другие CRM в других компаниях существуют, какие тренды существуют? Как machine learning себя чувствует? Естественно, вы должны подготовить финальный roadmap для развития внутреннего инструмента. Вы можете работать внутри продукта. Естественно, вам нужно по итогу получить вижен, цели и тот же самый roadmap. Но для этого вы можете провести конкурентный анализ, вы можете посмотреть на ваш бизнес с точки зрения value chain анализа. Вы обязательно должны посмотреть на свой продукт с точки зрения Х-фактора, того преимущества, которые вы получаете на рынке относительно ваших конкурентов.
Поднимаемся выше. Вы работаете в портфеле продуктов или портфеле как бизнесе. Вам необходимо просто посмотреть на ваши несколько продуктов с точки зрения матрицы BCG. Что такое матрица BCG? Она классифицируют ваши продукты на те продукты, которые вам дают основной поток денег, те продукты, который надо убить, те продукты, которые потенциально в будущем стратегически вам дадут основной денежный поток. Эти продукты называются «звездами».
Также вы можете посмотреть value chain analysis, построить бизнес canvas. Обязательно вы должны посмотреть на рынок с точки зрения политического, экономического, технологического контекста, с точки зрения экологии, если ваш продукт связан с охраной среды либо касается окружающей среды. Тут вам поможет фреймворк, который называется PESTLE анализ.
