Кнут или пряник: как менять мышление в компании, на примере цифровой доступности

Валерия Курмак, Директор практики Human Experience Обычно я объясняю, как заниматься цифровой доступностью, а сегодня я попробую объяснить, как убеждать заниматься цифровой доступностью. Я руковожу исследованиями и проектированием клиентского опыта в компании AIC. Кроме того, с 2016 года я занимаюсь цифровой доступностью, сделала большой проект для Сбербанка, пишу об этом в канале «Не исключение». Гайдлайн Сбербанка, возможно, вы видели, он открыт, и очень круто, что банк сделал такой подарок для русскоязычной среды. Он о том, как делать цифровые продукты доступными. И в прошлом году я запустила курс по цифровой доступности. Перейдем к самой теме — как говорить, как убеждать, как менять мышление? Многим из нас хочется менять мир, и вообще мы такие заряженные на то, чтобы менять мир, потому что советская культура нас так воспитала, американская культура нам говорит, что мир возможно изменить, и вообще на этом все строится. Я предполагаю, что каждый из вас сталкивался с такой ситуацией, когда вы, например, делаете какой-то продукт, там есть тексты, и ваши пользователи не понимают эти тексты. Тексты чаще всего одобрены юристами, а когда вы проводите эти тесты, пользователи ни фига не понимают. Вы понимаете, что вам сейчас придется бороться с юристами, с тимлидами разработки, которые это все уже запилили, и им точно не хочется переделывать все это второй раз. И вы думаете: «Я сейчас пойду и спасу мир». Или лично моя ситуация, когда я прихожу и говорю: «Друзья, давайте заниматься цифровой доступностью». Или представьте себе, что вы приходите в большой банк и говорите это, и на вас смотрят немного даже с жалостью, потому что понимают, что шансов нет. почему это происходит? Я не буду останавливаться долго на мысли о том, что люди разные, у них разный жизненный опыт, разная ответственность, требования и так далее. Поэтому пойдем дальше. Важно то, что в компании вам и не нужны все. Вам нужны определенные люди, и чаще всего это люди с ресурсами, то есть те, кто помогут вам все это реализовывать. Полезно, если у вас есть поддержка влиятельных людей. Это могут быть очень разные люди: топ-менеджеры, владельцы, те, которые пойдут к этим людям с ресурсами и скажут: «Помоги этому человеку с его идеей спасения мира». И, конечно, это исполнители. Почему это важно? Если сверху есть указка, что нужно что-то делать, а люди снизу не понимают, что нужно делать, то вы получите сложную ситуацию, потому что все будут страдать. Сверху не будет получен результат, а снизу люди не будут понимать, как этот результат реализовать. В моем случае эта картинка выглядела следующим образом. Это топ-менеджеры, разработчики, руководители и продакты. Окей, мы определились с этими людьми, но даже если вы сейчас к ним ко всем побежите одновременно, будет каша, и вас тоже не хватит. То есть нужно понять, в какой последовательности к этим людям идти. Давайте представим золотой мир единорогов: все эти люди хотят вам помогать, они тоже хотят заниматься цифровой доступностью. Очевидно, эти люди не пойдут заниматься тем, чтобы придумывать за вас, а как эту штуку внедрять. То есть вы должны к этим людям уже прийти с планом. План стоит придумывать заранее, потому что он вам поможет понять, к каким людям, зачем и для чего идти. В моей истории убеждения про цифровую доступность очень классно работает, когда показываешь успешный кейс. В 2016 году Макс Козлов — продакт «СберБанк Онлайн» — просто взял и за 10 недель, делая по чуть-чуть каждую неделю, сделал так, что «СберБанк Онлайн» стал доступен. И оказалось, что это несложно, недорого, и вообще круто пойти, и показать это топ-менеджеру, и поехать на питерский экономический форум. После того, как сделан успешный кейс, важно понять, что делать дальше. Успешный кейс есть, но цифровая доступность — это история про постоянные изменения. То есть вам нужно сесть и продумать, что я буду делать дальше. Здесь важно понять, что нужно будет работать с библиотеками, с UI-китами, с библиотеками элементов, менять процессы, вам понадобятся тестировщики. Неплохо все это представить у себя в голове, прежде чем идти спасать мир и кого-то мотивировать, потому что важно понимать, что эта история действительно надолго, и вам придется ее тащить, и у вас самого должно быть достаточно энергии и мотивации не сдуться. Мотивация по спасению мира для каждого человека работает недолго, она будет заряжать вас недолго. То есть вам нужно понять, почему еще вы будете это делать и тащить, и, представив всю сложность этого, понять, а готовы ли вы. Разработчик и дизайнер — это первые два человека в моей истории. Они запилили эту штуку, сделали успешный кейс. Дальше он был показан топ-менеджменту, и топ-менеджмент уже сверху сказал: «Классная история. Руководители дизайна и разработки, помогите этим друзьям». Окей, мы поняли, с кем мы работаем, определили стейкхолдеров. И здесь важно понять, что вы сейчас придете к этим людям, и у них 100% есть какие-то страхи и стереотипы про вашу историю. В моем случае это были такие страхи: таких людей мало, они неплатежеспособные, или, например, они пользуются (или не пользуются) мобильными устройствами и компьютерами. Или, например, им нужна какая-то отдельная версия, и так далее. Я слышала этот список уже миллион раз. Вы можете идти моим путем и миллион раз прослушать какие-то страхи и стереотипы про вашу проблему, а можете немного поисследовать, сделать предварительное исследование и понять, с чем вам придется работать. Когда вы придете кому-то что-то объяснять и доказывать, у вас уже будут понятные аргументы. Что еще важно про всех этих людей? Если мы посмотрим на коммуникацию каких-нибудь компаний про экологию, то вроде кажется, что это про спасение мира, то есть про что-то классное. Но в реальности мы видим картинки ледников, которые тают, бедных тюленей в нефти, и так далее. То есть на самом деле вас пугают. Когда мы ко всем этим людям идем, у вас должен быть, с одной стороны, пряник: «Чувак, ты сейчас спасешь мир, это классно». С другой стороны, у вас должен быть кнут. У вас должно быть что-то, что вне зависимости от того, есть у этого человека мотивация или нет, будет его пинать. И важно еще понимать, что среди всех этих людей будут люди, которым вообще ваша тема не интересна. Я уверена, что и на этой конференции полно людей, которым вообще не интересна тема инвалидов: «Что там с инвалидами? Где-то они живут, я вообще их никогда не видел, меня это не касается». И вам придется с этими людьми разговаривать. И нужно находить именно такие аргументы, которые не касаются вашей темы. Они вообще про что-то другое. Именно такие примеры я сейчас попробую привести конкретно из моей истории. Начнем с топ-менеджмента, что для них важно? Не спасение мира, что еще? Это история про законы. В разных странах разные законы, и в России пока есть закон, который касается только государственных сервисов, но в Америке такой закон гораздо шире, в Англии он сильно шире. И мы видим, как растет количество судов, и компании не хотят оказываться в этом списке. Следующее. Это требования регулятора. В России есть Центральный банк. Он рекомендует компаниям быть доступными для людей с инвалидностью. Никто не хочет ругаться с регулятором, поэтому многие банки сегодня идут в эту историю. Следующее — это требование инвесторов. Это довольно интересно, потому что сегодня компания может быть русской, а инвесторы могут быть нерусские. Я уже встречала такие кейсы, когда компания идет в это направление, потому что этого требуют инвесторы. И следующее — это требование рынка. Это тоже довольно интересно. Почему Apple доступен? Почему его компьютеры, приложения, телефон так доступны для людей с инвалидностью, например, для незрячих людей. Как они вообще к этому пришли? Дело в том, что в Америке довольно жесткий по требованию доступности, и ты не можешь быть в школах, ты не можешь быть в университетах и вообще в огромном количестве компаний, и организаций, если твои железки или твой софт недоступен. Поэтому ты теряешь огромный рынок. Сегодня я общаюсь с разными компаниями, которые идут в тему доступности, потому что иначе они потеряют рынок, для них кусок рынка будет просто недоступен. Поговорим про пряник. Здесь важно, что человек, с которым вы разговариваете, должен получать не просто какую-то страшилку — тюленей в нефти или тающие ледники. Кроме того, что он что-то спас, он должен почувствовать сам, что он молодец. Здесь есть разные способы, как доносить то, что человек молодец. Когда мы проектируем какие-то продукты, мы часто используем геймификацию, чтобы сказать человеку: «Классно! Ты выполнил задачу, ты молодец!» Топ-менеджеры тоже люди, и для них важно понимать и чувствовать, что они молодцы. Здесь очень разные способы. Компания может получить приз как лучшая компания на рынке, которая занимается доступностью. Или человеку не нужно получать приз из внешнего мира, он сам чувствует, что он классный, он делает правильное дело. Следующий пункт — это прибыль компании. Я начала говорить про страхи и стереотипы. Этот вопрос рано или поздно к вам прилетит, и, возможно, в вашей истории не будет прибыли. В моей она есть, потому что я точно знаю, что тема, которой я занимаюсь, касается большого количества людей, а именно — почти 50 млн россиян. Это большая аудитория, и когда я иду, то обязательно использую этот аргумент. Улучшение бренда. Я не знаю, знаете ли вы, сколько составляет маркетинговый бюджет вашей компании, но это огромная цифра. Если вы каким-то образом поможете маркетингу еще лучше позиционировать свою компанию, это будет очень большим плюсом к тому, чтобы тратить эти огромные суммы. Аргументы для руководителей дизайна и разработки. Эти ребята самые тяжелые, потому что им нужно выполнять требования сверху, снизу, их все жмут. Это тяжело и страшно. Конечно, для них работают требования руководства, и очень классно работают внешние рейтинги, потому что это еще одно требование, но не прям сверху, а еще и требование с рынка. Когда я работала в Сбере в 2019 году, Сбербанк занял одинаковое положение с Альфа-банком, и это было не очень приятно, потому что какого черта мы столько делаем по цифровой доступности, и мы на одном месте. Это был такой кнут. Кроме внешних рейтингов, очень классно работают внутренние рейтинги. Например, мы делали конкурс по оценке обслуживания людей в разных территориальных банках, и сравнивали их между собой. Там не было ничего неприятного, но банки занимали разные места. И только тех, кто занимал высокие места, хвалили. Никого не ругали, но, тем не менее, это работает. Это довольно интересный инструмент. То, что является кнутом, как история с рейтингами, в любой момент может превратиться в пряник, потому что как только человек получает в этом рейтинге уже другое место, он начинает воспринимать этот рейтинг не как давление, а как что-то, за что он получил плюшку, и это классно. Если у вас есть возможность такие игровые механики внутри компании устраивать, обязательно их используйте. И последнее — очень важная вещь в качестве аргумента. Это мотивация команды. И самое последнее, что на самом деле является самым важным для стейкхолдеров, — это, конечно, объем вложенных ресурсов. К этому очень важно внимательно отнестись и внимательно подготовиться, и объяснить, насколько сильно вашей команде и этим людям придется тратить какие-то другие ресурсы. В моем случае, поскольку именно это является очень большим стереотипом, я очень много объясняю: «Ребята, если мы сейчас обучим дизайнеров-разработчиков, вам не придется тратить ничего». И это успешный кейс. Если мы покажем, что делать нужно будет немного, это очень хорошо работает. Человек, про которого я хотела сказать в последнюю очередь, — это исполнитель. Понятно, что на него сыплются требования руководства, он тоже хочет спасать мир, но для него очень важно влиять. И тема цифровой доступности очень важна для команды, потому что ребята понимают, что они сейчас не просто какой-то винтик в банке, который пилит какую-то очередную штуку, а то, что он делает, реально меняет опыт человека. Потому что до этого незрячий человек не мог пользоваться тем, что он делает, а сегодня может. И это реальное изменение, это очень сильно мотивирует команду. Когда ребята приходят ко мне на курс, я прошу их объяснить, почему они пришли. Это цитата девушки, которая очень хорошо отражает, что, во-первых, человек хочет менять мир, и его компания закрывает таким образом эту потребность. Она хочет помогать своей компании идти к этой цели, и она рада, что компания поставила эту цель. Когда есть эта связка, она классно работает на мотивацию компании — человек понимает, зачем он тут находится. Я хотела сказать в окончание, что, когда мы думаем про спасение мира, кажется, что это какая-то фигня, это не может быть целью компании. Но сегодня на рынке есть огромное количество стартапов или образовательных продуктов, которые уже сложно назвать стартапами. Они очень быстро растут, и там команды очень заряжены, потому что у них есть конкретная понятная идея делать людей более образованными. Это классная идея, которая подпитывает команду двигаться быстрее, бежать, и у каждой компании, несмотря на то, что цель каждой компании — зарабатывать деньги, должна быть еще какая-то идея, которая драйвит. Не могут люди быстро бежать без этого драйва. Пока я все эти годы занималась цифровой доступностью, я в какой-то момент поняла, что я беспрерывно объясняю одно и то же и убеждаю людей. Дело в том, что, если бы дизайнеры и разработчики на самом деле знали, как они влияют на доступность, то, возможно, мне не нужно было бы идти ни к руководителям разработки и дизайна, ни к топ-менеджерам, потому что ребята просто делали бы свою работу. Поэтому я сделала курс, где я рассказываю ребятам, как они влияют на доступность, как они создают барьеры. Мы делаем практические упражнения, где потом мы тестируем их с реальными пользователями: незрячими, слабовидящими. Поэтому если у вас есть такая команда, я буду рада видеть их у себя на курсе. А сейчас я буду рада, если вы зададите вопросы и прокомментируете мой доклад.