Арсений Ольховский, Head of Growth, LegionFarm
Я работаю на позиции Head of Growth в компании Legion Farm. Мы продаем услуги в онлайн-играх. Вам может показаться, что это какая-то фигня, но на самом деле — это огромный рынок. Мы позволяем успешным взрослым американским и европейским мужикам и девчонкам, которые любят прийти с работы, немного почилить, испытать каких-то положительных эмоций, но при этом в бар как-то не хочется. Вот они играют в игры. Это какие-то соревновательные, жесткие дисциплины, им не прикольно играть со случайными людьми, они хотят играть с клевыми чуваками. И к нам они приходят и платят по 20 — 40 баксов в час за то, чтобы играть с клевыми чуваками, которые им нравятся. И они говорят: «Ни фига себе! У вас 10 клиентов, наверное, на весь мир, наверное, и можно сделать 20 потенциальных. Клево!» Но за последний год мы продали 700 тысяч, по-моему, платных игровых сессий, подняли 10 мультов баксов инвестиций от ребят вроде основателей ТЫЧА, Silicon Valley Bank и довольно клево росли. То есть мы много зарабатываем, мы нормальные ребята.
Про что мое выступление? Это сложная тема, и я хочу не столько научить вас здесь чему-то, сколько поделиться с вами в надежде, что мы как-то обсудим это, вы это обдумаете и скажете мне либо: «Арсений, это полная фигня, это не работает». Либо скажете: «Вау, прикольно! Я, кажется, вижу, как я могу применить это в своей работе».
О чем речь? Я довольно давно задаюсь одним вопросом. Я довольно общительный человек, и когда я общаюсь с людьми из продуктовых команд, я заметил странную штуку — я прихожу к успешной продуктовой команде, у которых, как у Дениса Пушкина из Skyeng, такой вот рой, им можно типа убивать людей, и они рассказывают мне, как они делают клевые продукты. Я говорю: «Окей, чуваки, а что вы делаете?» Они говорят: «Мы сначала исследуем аудиторию, проводим интервью, количественные исследования, ресерч, конкурентный анализ, все фигня. Потом мы проектируем эксперименты. Потом, основываясь на том, что мы узнали через эксперименты, мы принимаем решения. Все это клево исполняем, и вот у нас огромный рой». Я говорю: «Круто! Спасибо большое».
Потом я иду к команде, у которой ни фига не получается, она очень близка к тому, чтобы оказаться сокращенной, потому что инвесторы просто в ярости. Я спрашиваю: «Слушайте, чуваки, я бы не хотел быть похожим на вас. Расскажите мне, что вы делаете? Как вы оказались в такой жопе?» И они говорят: «Мы проводим исследования, опрашиваем людей, мы интервьюируем их. Мы проводим количественные исследования, конкурентный анализ, собираем как можно больше информации. Потом мы проектируем эксперименты и проводим эксперименты, и принимаем решения, основываясь на результатах этих экспериментов. Потом мы принимаем какие-то решения и исполняем их клево, и у нас получается говно, которое не растет».
Я думаю: «Странно, эти люди владеют одинаковыми инструментами». Поднимите руки, если вы не знаете, как эти тесты проводить, или если вы считаете, что вы неспособны проинтервьюировать клиента своего бизнеса, в котором вы работаете или будете работать. Тут нет ни одного такого человека, скорее всего. При этом у одних из вас вот такой же рой или больше даже, чем у Дениса Пушкина, а другие из вас немного в панике и боятся, что их уволят.
Получается, что инструменты — это не всё. Есть что-то, что помогает людям применять инструменты эффективнее, чем это делают другие люди. И мой тезис — если вдруг вам это покажется сомнительным, я потом, в рамках ответов на вопросы усилю подробной и жесткой аргументацией — заключается в том, что вся фишка в ментальных моделях, вся фишка в способах мыслить, которые позволяют людям понимать ограниченность инструментов, понимать, когда и как эти инструменты можно творчески комбинировать, как ими можно жонглировать, чтобы сделать что-то необычное, что дает тебе конкурентное преимущество по сравнению с другими командами, которые хотят привлекать капитал, потом выжимать из рынка деньги, делать какие-то клевые штуки и чувствовать себя хорошо.
И последние года четыре я работаю в довольно быстро растущих организациях. Я смотрю, как мыслят люди в этих организациях. Я общаюсь с большим количеством организаций, читаю что-то.
И я собрал довольно большой список ментальных моделей, которые, как мне кажется, этим людям помогают. И про небольшое количество из них я хочу рассказать сейчас. Мне кажется, это может быть прикольно.
Давайте начнем с первой, чтобы было легко разобраться, что такое ментальная модель в данном случае. Есть формулировка, которую вы видите на экране — Irreducibility Check — я ее выдумал, она описывает подход, который я, немножко скомбинировав там разные штуки, в итоге применяю в своей работе, он мне очень сильно помогает. Семь месяцев назад мы в Legion Farm столкнулись с проблемой. Мы поняли, что клевым каналом привлечения для одного из наших бизнес-юнитов может стать закупка рекламы в Facebook, и у этого канала огромная емкость, там куча клиентов, куча бабла зарыта. Есть проблема — ни один из нас ни фига не знает про Facebook глобально. Каждый из нас что-то закупал, но мы либо закупали на небольших бюджетах, либо в России, либо не на потребительских рынках, а на B2B-рынках.
Короче, мы ни фига не крутые медиабайеры. При этом нам надо это сделать. Мы не можем найти какую-то команду, которая может прийти и сделать это вместо нас, потому что наемники так не работают, к сожалению. Что это означает? Это означает, что Арсений должен решать задачу, и эта задача звучит следующим образом: нужно сделать так, чтобы Facebook приносил деньги. И это сложная задача, потому что она огромная. Если кто-то когда-то был в рекламном кабинете Facebook, он знает, что там 5 млн галочек, на каждую из них можно нажать и оказаться нищим. Мне не очень хотелось пойти к этой реальности, поэтому я начал задавать вопросы.
Здесь мне как раз помогает ментальная модель Irreducibility Check. Первый вопрос, с которого начинаю — это является ли сущность, в которой я пытаюсь разобраться, неделимой? Можно ли ее поделить на какие-то сущности попроще? В случае с Facebook, если немного пораскинуть мозгами, мы понимаем, что я хочу, чтобы Facebook стал успешным каналом привлечения. Значит, я мог бы поделить его на меньшие сущности, задавая вопрос — какие факторы влияют на успех рекламной кампании в Facebook? На этот вопрос на самом деле суперлегко найти ответ. Я сейчас в той конструкции, которую я перед вами вербально нарисую, не буду использовать ничего, кроме того, что вы увидите, задавая эти вопросы в Google в первых нескольких страницах, или вбросив вопрос в каком-нибудь чате.
Вопрос: какие факторы влияют на успех рекламной кампании в Facebook? И очень быстро узнаем из гайдлайнов в Facebook, от умных чуваков, которые вещают со сцен, что есть глобально четыре вещи: Качество вашего креатива, то есть то, что вы показываете людям, тот контент, который они наблюдают. Это качество того, как вы определяете аудиторию, кому эта реклама будет показана. Это качество инфраструктуры обмена данными между вашим бизнесом и Facebook, потому что Facebook нужно на чем-то обучаться. И это качество того места, куда вы ведете трафик из Facebook, чтобы люди что-то сделали.
То есть четыре сущности, каждая из которых уже проще, чем потерять все деньги на рекламной кампании в Facebook и оказаться безработным в пандемию, что не очень клево. Дальше мы проворачиваем тот же самый финт снова. Каждая из этих сущностей все еще очень сложная. Я никогда не делал клевых креативов. Все, что я когда либо писал и рисовал, казалось людям стремным. Мне нужны хорошие креативы.
Можно ли поделить хороший креатив на меньшие сущности, обнаруживая, что в хорошем креативе есть непосредственно процесс производства креатива, который уже включает в себя конкурентный анализ, какие-то интервью, есть разные frameworks, для того, чтобы сделать? И, с другой стороны, есть процесс условно определения, а является ли креатив, который мы в итоге сделали, хорошим? И это то, что называется процессами экспериментирования. И это то, на что большинство команд тратит свои ресурсы, забивая на все остальные элементы, которые мы сейчас раскроем. Есть аудитория, есть какие-то типы аудиторий, каждый из которых легко найти. И есть очень четкая зависимость между тем, какой тип аудитории вы используете, и тем, какие результаты вы получаете.
На выходе, за несколько часов задавания вопросов, плюс, условно недельную итерацию гугления и общения с людьми мы получаем в голове картинку из 12-15 простых элементов, которые исчерпывающе описывают все, что вам и вашей компании нужно знать, чтобы делать успешные рекламные кампании. Мы поверили в эту штуку, мы сделали. Она у нас работает. Потом мы случайно узнали, что во всех клевых командах, которые нам удалось найти, эти процессы работают точно также. То есть мы, задавая вопросы одного типа, построили клевую машину, которая привлекает нам клиентов, помогает нам здорово расти. Это ментальная модель или Irrecudibility Check — мы пытаемся понять, можно ли сложную сущность, которую мы очень сильно боимся, разделить на меньшие? Если да — делим до тех пор, пока не упремся в какие-то минимальные значения.
Даже если вы последние 10 лет провели в пещере, скорее всего врывался какой-то чувак и говорил вам: «Продакт должет думать про product-market fit, это важно».
Product/market fit — это когда твоим пользователям все нравится, они возвращаются, рекомендуют тебя друзьям и все такое. Есть проблема: product-market fit — это тоже ментальная модель, то есть способ смотреть на вещи и оценивать здоровье своего бизнеса, но модель product-market fit предполагает, что достаточно сделать хороший продукт, чтобы ваш бизнес рос, и все было классно. Мы все прекрасно понимаем, что это не так, то есть мы наверняка видели много хороших продуктов, которые ни фига классно не росли.
Есть еще такой чувак Брайан Балфур — это довольно известный growth-менеджер из Штатов, который несколько лет назад столкнулся с интересной задачей. Его наняли в HubSpot и дали ему примерно следующий план действий: чувак, надо, чтобы ты за три года сделал так, чтобы у HubSpot появился продукт для сейлзов, который зарабатывает 100 млн баксов в код по подписке». И он такой: «Нифига себе, пацаны, вы тут низко флексите, конечно».
И что сделал Брайан? Он говорит: «Product/market fit сам по себе фигня, потому что я могу придумать клевый продукт и найти какой-то большой рынок, но сделать так, что этот продукт невозможно будет продавать в масштабируемых каналах привлечения. Или я могу сделать так, что механики внутри этого продукта не позволят мне продавать его тем людям, которые будут его покупать. Например, я приму неправильное решение и буду продавать его непосредственно сэйлзам, а не руководителям сэйлзовых команд внутри бизнесов. И это убьет все, что я делаю. И узнаю я об этом через год, когда обнаружу, что мой канал привлечения очень сильно ограничен. Это означает — для того, чтобы повысить вероятность того, что я преуспею, мне нужно заранее попробовать сделать так, чтобы каждая составляющая моего бизнеса была глобально значимо. Рынок, на котором мы работаем, и продукт, который мы делаем, каналы продвижения, которые мы используем, и бизнес-модель, по которой мы эту штуку продаем, в идеале, должны мультиплицировать друг друга. Они должны помогать друг другу становиться лучше и проще, и что-то продавать.
И Брайан придумывает какую-то штуку, и сэйлзовая тема в HubSpot в итоге реально вырастает. Я не буду разбирать их пример, потому что он довольно сложный. Давайте поговорим про какие-то простые сущности, когда, например, у вас бизнес, в котором средний чек в районе 50 баксов. Это какая-то транзакционная модель, то есть у вас e-commerce. Вы шмотки продаете, что-то еще. И вам нужно, чтобы у вас это все росло. И вы думаете: «Какой же канал привлечения мне использовать, какой канал привлечения мультиплицирует мои продуктовые механики и мои бизнес-модели?»
И дальше вы можете просто перебирать каналы, то есть вы так и говорите себе: «С какими каналами я знаком?» Есть закупка рекламы, и закупка рекламы требует, чтобы какие-то действия, которые показывают рекламной сети, что она приводит ко мне правильного человека, происходили достаточно часто, были конверсии, были покупки, она на этом обучалась и рано или поздно приносила мне кучу денег. Похоже ли это на мой бизнес? Может быть, похоже. В таком случае, этот perfomance — ваш канал, вы делает то же самое, что сделали с Facebook — вы растете.
Но может быть, в вашем случае это невозможно. Например, у вас очень долгий цикл сделки, рекламные сети будут очень долго обучаться. Это ни фига не работает, вам нужно что-то другое. Может быть, контент, может быть виральность ? Может быть, в моем продукте есть что-то, например, он ориентирован на либеральных людей — это типа футболки с Навальным, или это что-то про зеленую повестку, и людям очень нравится делиться этим в Instagram. Я сделаю так, чтобы моим продуктом было суперкомфортно поделиться, когда ты его купил. Чтобы он был в красивой упаковке, чтобы его было приятно понюхать, чтобы люди записывали сториз и все такое.
Таким образом, вы на уровне продуктовых механик делаете так, чтобы рекламный канал, который вы в итоге решите использовать, это все усиливал. Эта штука фитится точно также на уровне всех остальных составляющих, которые вы видите на слайде. Вы можете просто загуглить: «Брайан Балфор», — и увидеть его блог, где он делится в цикле статей тем, как они делали это в HubSpot, и перенести на свой бизнес.
Одной из составляющей про product/market/channel/model fit заключается в том, что все клевые команды, которые я видел, осознанно или неосознанно пытаются внедрить в систему роста своего бизнеса Feedback loops с позитивной обратной связью. Это означает, что они строят системы. Например, у вас мобильное приложение, которое лежит где-то в AppStore, и вы привлекаете пользователей. И они говорят: «Было бы прикольно, если бы мы могли один раз, как-то эту систему активировать, то есть пнуть что-то ногой, к нам начали приходить пользователи, и оно закрутилось, завертелось. И пользователей все время становится все больше и больше. Мы растем, работаем по два часа в день на дядю и выступаем на конференциях».
И придумывают прикольную штуку, которая звучит следующим образом: на количество пользователей в мобильной Арр-ке, скорее всего, влияют ее позиции в выдаче, когда люди ищут что-то в AppStore, хотят найти какое-то решение своей проблемы. Когда человек попадает в приложение, AppStore говорит: «Окей, это Арр-ка, она выполнила его запрос, он будет пользоваться этим приложением сегодня, завтра, через неделю? А напишет ли он отзыв? А купит ли он что-то в этой Арр-ке, заработаю ли я как AppStore на этом денег?»
И получается, что если человек будет делать какие-то правильные вещи внутри Арр-ки, то AppStore будет повышать его позиции в выдаче этой Арр-ки. И чем больше людей попадают в приложение, тем больше людей попадают в приложение. И вы можете влиять на этот Feedback Loop тем, что вы находите правильные моменты для того, чтобы попросить у человека отзыв. Потому что отзыв повлияет на ваши позиции в выдаче тем, что вы сокращаете цикл до первой покупки через какие-то продуктовые механики, потому что AppStore будет намного проще понять, что вы — выгодный для него партнер. Он зарабатывает какую-то комиссию с вас и разные такие вещи. Feedback Loops с положительной обратной связью — клевая штука, попробуйте посмотреть на свой бизнес и подумать, что в моей компании могло бы быть системой, которую я один раз пну, и она будет раскручиваться в течение какого-то времени и приносить мне всякие приятные ништяки.
The Red Queen Effect. Наверное, все смотрели или читали «Алису в Стране чудес». Там была такая сумасшедшая тетка, которая кричала «Хей, здесь очень интересное место — для того, чтобы просто оставаться на месте, нужно очень быстро бежать». И это еще одна клевая ментальная модель, потому что очень часто growth-команда сталкивается с тем, что у них случается какая-то успешная гипотеза на рост. Они ее тестанули, и конверсии подросли, все классно. Нужно это раскатывать. Нужно делать так, чтобы это затронуло большее количество пользователей, чтобы это сильнее влияло на бизнес, и всё в таком духе. И в какой-то момент обнаруживаешь, что ты на самом деле уже выжал из этой штуки все соки. То есть каждое дополнительное усилие, которое ты на эту штуку тратишь, не приносит или почти не приносит результата.
Более того, когда вы работаете, например, конкретно с маркетинговыми каналами — это все-таки больше Core-экспертиза, чем Product Management, вы очень часто сталкиваетесь с тем, что в какой-то момент поддержание успешных рекламных кампаний необходимо просто для того, чтобы их показатели падали не так быстро, как они будут падать. И это ментальная модель, которую используют чуваки, они говорят: «Есть штука, которую мы очень сильно любим, какая-то гипотеза, которая нам нравится, какой-то креативный подход, какая-то механика. Но не достигли ли мы в этой механике того состояния, когда мы просто вынуждены тратить огромное количество ресурсов просто на то, чтобы она выживала вместо того, чтобы делать рост?»
Если оказывается, что да, то они делают очень простую вещь — строят какую-то операционную машину, которая занимается поддержанием результата. Например, они запустили какую-то успешную рекламную кампанию, креативы в ней выгорают, их со временем нужно обновлять. Они просто берут дешевых людей, дают им инструкцию, они раз в две недели всё по этой инструкции делают. А умные чуваки, которые могут бежать на месте и, при этом не бежать на месте, а нестись вперед и крутить под собой Землю, они идут крутить Землю — делать новые штуки. Соответственно, к этому решению мы приходим, задавая себе простой вопрос — не сумасшедшая ли мы тетка из «Алисы в Стране чудес» в странном платье?
3rd Party VS 1st Party Cost. Я придумал формулировку, когда делал слайды сегодня. В чем суть? Это особенно свойственно российскому рынку диджитал, потому что он существенно моложе, чем другие рынки, у нас есть существенно развитый карго-культ. Есть А/В-тесты, которые мы уже упоминали, я — хейтер А/В-тестов. Люди говорят: «Есть клевая штука, я слышал, что Legion Farm — клевая компания, там делают А/В-тесты. Значит, мы тоже должны делать А/В-тесты. Если мы будем делать А/В-тесты, мы будем быстро расти. Это не так, к сожалению. Это есть карго-культ, когда ты не понимаешь причинно-следственной связи, не понимаешь зависимости в реальности, не можешь ее декомпозировать, но ты видишь, что кто-то умнее тебя делает что-то, и ты надеешься, что просто воспроизводя его действия, ты будешь достигать тех же самых результатов.
При чем здесь 3rd Party и 1st Party? Есть вещь, которую одинаково хорошо понимают все клевые команды, которые я видел, и которые мне нравились. Может быть, я что-то не понимаю, поэтому они так подходят все под этот критерий. Они все отдают себе отчет, что эксперимент или интервью, или конкурентный анализ, или что-то еще не являются некоторый обязательным элементом продуктовой работы, которую нужно делать, иначе ты — козел. Они понимают, что на самом деле у каждого из этих действий, которые я назвал, есть всего лишь одна функция — генерировать информацию. Когда вы смотрите на это таким образом, вы понимаете: «Если моя задача — генерировать информацию, есть ли способы дешевле, чем А/В-тесты? Или есть ли способы надежнее, чем CustDev? Или, может быть, быстрее, чем А/В-тесты, может быть, мне не придется решать кучу инфраструктурных задач со своими коллегами, что-то согласовывать».
И в большинстве случаев вы обнаружите, что есть, потому что намного дешевле взять чужие данные, чем пытаться генерировать свои в большинстве случаев. Если вы не какие-то огромные чуваки, намного дешевле найти релевантные исследования от каких-то университетов, которые, скорее всего, делают это лучше чем вы. Намного дешевле потратить недельку для того, чтобы прокачаться в конкурентном анализе. У меня была на Product Mindset открытая лекция про то, как узнать любую метрику вашего конкурента. Недельку потратить на то, чтобы ее разработать и в итоге огромное количество экспериментов никогда не проводить, потому что вы можете посмотреть на другие бизнесы, видеть, как оно у них работало или не работало, каких результатов они получали, и какие решения они принимали, и думать: «Окей, а мой уровень веры в эту штуку остался таким же высоким, когда я увидел, что 10 бизнесов с ресурсами не меньше моих или может даже больше, попробовали и убили это нафиг? Может быть, я обращусь к чему-то, во что уровень веры больше? Что-то, что, может быть, они не пробовали, или что у них в итоге сработало?»
Это история про 3rd Party и 1st Party. Эта штука просто помогает вам за меньшее количество ресурсов генерировать больше результата, потому что вы не тратите ресурсы на беспонтовые вещи, которые можно не делать? У вас чистый и классный бэклог.
Последняя вещь на сегодня. Меня засмеют, может быть, типа: «Чувак, ты называешь ментальной моделью формулу из юнит-экономики?» Где-то Илья Красинский сидит и думает: «Клоун, ты чего?»
САС — это Customer Acquisition Cost, LTV - lifetime value. И САС/LTV — это соотношение, в которое любой быстрорастущий стартап целится. Главная метрика, на которую смотрит founder, когда просыпается, засыпает, когда ест, принимает душ — это какое у меня соотношение стоимости привлечения пользователей и суммы денег, которые я с них зарабатываю? Фишка в том, что у людей в голове случается странный баг, который я наблюдаю. Они смотрят на это как на реальность, которую нельзя поменять: «У нас не сходится экономика. Нам нужно снижать стоимость привлечения, иначе мы загнемся».
Но есть другая чаша весов — LTV. Штука, которую вы можете сделать, тут картинка, которую я украл у Брайана, потому что он клево ее сделал, зачем делать свою? 3rd Party вместо 1st Party. «Я ем свою собственную собачью еду», — как говорят англоговорящие чуваки. Он сделал график, где он показал, как, скорее всего, будут отличаться ваши каналы привлечения, которые вы можете себе позволить в зависимости от того, сколько денег вы зарабатываете. То есть если вы делаете какую-то штуку, которая разрабатывает рекламные модели, то есть очень мало зарабатывает на конкретном пользователе, скорее всего, вы можете позволить себе только органику, виральный рост, вы должны очень сильно и внимательно отслеживать key-фактор — сколько людей люди приглашают, сколько отвечают на приглашения, и заниматься всей этой фигней.
Вы говорите: «Я не хочу делать это, это не круто, побираться по инвайтам и просить пользы, нормальные пацаны так не делают. Я хочу тратить бабки и получать бабки». Тогда нужно зарабатывать хотя бы баксов 10-20 с пользователя, как говорит Брайан. На самом деле, можно и меньше, и больше. Но как только вы начинаете зарабатывать больше, чем 1 цент с пользователя, вы можете позволить себе использовать платные каналы привлечения, какой-то перформанс.
Дальше можно круче, потому что, если вы зарабатываете не 50 баксов, а 100 баксов, 500 баксов, 1 000 баксов с пользователя, вы можете позволить себе контент-маркетинг. Вы можете писать статьи, публиковать их где-то, закупать на них трафик, класть людей в почты, греть их письмами. И, короче, они будут в вас влюбляться, сами приходить и кидать в вас деньги, говорить: «Пожалуйста, можно я воспользуюсь этим?» Если вы совсем преисполнитесь в своем познании, как будто вы проживете миллиарды лет в этих миллиардах галактик на пути к реке, то вы узнаете, что есть enterprise sales — можно сделать так, чтобы твой продукт стоил сотни тысяч баксов. И тогда люди в костюмах просто будут летать на приватных джетах из страны в страну, и продавать вас другим людям в костюмах.
В чем прикол этой штуки? Когда вы оказываетесь в ситуации, что вы видите, мы сделали какую-то вещь, которую невозможно адекватно скейлить, можно подумать, что вашим ограничителем является не стоимость привлечения, а вашим ограничителем является ваш LTV, причем, как в верхнюю, так и в нижнюю сторону. То есть бывает так, что вы в неправильном канале пытаетесь продавать слишком дорогую штуку. И вам нужно просто найти операционный способ снизить цены и начать получать меньше revenue, но привлекать больше пользователей, получать больше маржи, и все будет классно. И это вещь, с которой мы столкнулись в Legion Farm — мы хотели скелить перформанс-каналы, были супер-дорогие, нашли операционный способ стать дешевле, и перфоманс-каналы начали расти. С одной стороны. На самом деле мы снизили LTV на пользователя, но очень сильно нарастили их количество, в итоге — зарабатываем больше денег.
С другой стороны, можно делать противоположную вещь. Вы, например, делаете какой-то сервис для компаний, и компании не горят желанием приходить и покупать этот сервис, они сливаются, не особо хотят с вами общаться. Вы при этом пытаетесь делать это статьями, выступая на конференциях — всякой такой беспонтовой фигней занимаясь.
А что, если сделать так, чтобы эта штука стоила в пять раз дороже, чтобы вы могли позволить себе нанять интерпрайз сейлза или заплатить денег Антону Гладкову, чтобы он ходил, и люди покупали, даже не понимая, что это такое, потому что он им нравится просто. То есть просто нужно баблишка больше зарабатывать. Это то, про что ментальная модель САС/LTV, и я как раз подошел к концу.
Тут есть мои контакты. Как я и сказал, я вообще не уверен в том, что вещь, которую я рассказал, имеет какой-то смысл. Но вы можете написать мне, обсудить со мной, поболтать со мной потом, или попробовать применить и поделиться обратной связью.
Газпром-Медиа Холдинг
