Дарья Климович, HR Manager, Авито Меня зовут Даша Климович, я HR-менеджер компании «Авито». Сегодня я бы хотела провести карьерное консультирование за 20 минут. Что я подразумеваю под этим? Поскольку у нас тема «Развитие», то в данном случае хочется поговорить про профессиональное развитие и продактов. Я вам дам информацию относительно того, с какими вопросами ко мне чаще всего обращаются продакты разного уровня, от мидлов до руководителей. Я буду с вами делиться, а вы делайте выводы. Я уверена, что каждый для себя найдет инсайт. Относительно этих инсайтов вы сможете развиваться. Берите каждый для себя то, что считаете нужным. На пути, когда вы задумываетесь о том, что нужно делать какой-то новый шаг и идти куда-то дальше, вы становитесь перед дилеммой: как выбрать подходящую компанию? Компания дальше определить потенциал профессионального развития. Давайте подумаем об основных критериях выбора. Первый критерий: стадия развития компании. Я выделила три основных стадии: стартап, компания на стадии роста и корпорация. Что нам стоит ожидать от стартапа? Стартапы — это компании, в которых практически отсутствуют процессы, в которых все делают все. Вы должны быть к этому готовы. То есть если вы готовы работать в хаосе, вас драйвит быстро достижение цели, быстрая выкатка в продакшн своих решений, то стартап может вам подойти. Другой вопрос про то, что стартапам довольно сложно нанимать себе сотрудников. Чаще всего в стартап приходят ребята с небольшим опытом работы, либо ребята с большим опытом работы, но для них это возможность занять руководящие позиции. В зависимости от того, какой у вас бэкграунд, вы можете подумать о том, насколько вам подходит стартап и что вы хотите делать. Компания на стадии эскалации — процессы уже нужны. Вы, обладая опытом, можете поучаствовать в выстраивании этих процессов. Здесь вы сможете прокачивать свои менеджерские скилы не как продакт-менеджер, а еще и как менеджер, который управляет организацией (сюда же войдет и пипл-менеджмент). Компания на стадии эскалации — это некая середина между стартапом и корпорацией. Здесь, как и в стартапе, не всегда на все хватает ресурсов. Часто ребятам приходится совмещать роли. Если вы к этому готовы, то тоже подумайте, насколько вам это подходит. Корпорации — это история про четко выстроенные процессы, про более сегментированные обяанности. Аналитик занимается аналитикой, продакт занимается продуктовым управлением, ресерчер делает исследования — каждый отвечает за свой кусочек работы. Это позволяет углубиться. Но иногда не позволяет посмотреть более широко. В корпорациях как правило time-to-market больше и возможность увидеть свои решения в проде. По времени, за счет time-to-market, вы сможете сделать меньше выкаток, чем в стартапе или в средней компании. Сам продукт и поиск смысла — важные темы. Прежде чем выбирать, в какой продукт вы пойдете, важно понимать, что это порождает в вас какой-то интерес. Важно, чтобы работа и жизнь объединялись и не шли отдельно друг от друга. Только когда тема для вас интересна и важна, вы принесете максимум пользы, максимально прокачаетесь и получите satisfaction. Поиск смысла — важная история, которой на MBA уделяется два семестра. Что касается цели? Я говорю про финансовые цели, потому что если ваша задача — заработать много денег, то надо идти в компанию, которая скоро выйдет на IPO. Если ваша задача — стабильно работать и знать, что все будет хорошо, и не рисковать, то вам надо пойти в корпорацию и работать там, быть защищенным со всех сторон. Если вы готовы рисковать, то вы можете пойти в стартап. Там больше свободы, но больше рисков. Качества сотрудников компании — важный аспект. Продуктовая культура — это вещь, на которую мы смотрим с большим вниманием. Есть компании, про которые идет молва на рынке, что в этой компании продакты сильные, а в той компании продакты слабые. На это надо обращать внимание, потому что бывает так, что даже большая корпорация не может предложить своим сотрудникам сильную команду. Когда вы будете выбирать, думайте о том, с кем вам предстоит работать. Что касается культуры — то же самое. Важно вписаться в команду, в которой по культуре люди мэтчатся с вами, в которой принимаются решения исходя из тех аспектов, которые вы разделяете, в которой взаимодействие и коммуникация происходят в том стиле, который вы разделяете. Например, в «Авито» довольно friendly люди, у нас история распространена, что когда мы принимаем решение, мы стараемся его обсудить со всеми и найти некий консенсус. Есть ребята, которым это не подходит. Они привыкли к иерархичному принятию решений. В «Авито» такая штука не пройдет. Поэтому вы должны понимать, что какая-то компания вам подходит, а какая-то нет. В какой-то компании вы будете работать с удовольствием и эффективно, а какая-то компания вам просто не подойдет. Обращайте на это внимание. Личность руководителя. Суперважная история. Здесь нужно смотреть на профессиональный бэкграунд, в каких компаниях человек работал раньше, его профессиональные ориентиры стоит обсудить на интервью. Важно, чтобы химия сложилась: чтобы вы чувствовали, что это ваш человек, потому что от того, как вы выстроите отношения со своим руководителем, очень многое зависит. От этого будет зависеть то, насколько быстро вы сами будете профессионально расти, насколько вам будет легко давать и получать обратную связь. Ваш руководитель будет сильно влиять на ваши будущие возможности. Что касается основных критериев выбора компании, то это все. Если будут вопросы, можно будет обсудить это в конце. Дальше мне хочется поделиться, на что смотрит HR или нанимающий менеджер, кроме хард-скилов. Этот вопрос мне очень часто задают. Часто бывает ситуация, когда кандидат по хард-скилам получает максимальные оценки. Но ему все-таки не делают оффер компании. Очень сложно отрефлексировать и понять, что пошло не так. Мне сейчас хочется поделиться этой информацией, чтобы вы послушали, как HR принимают решение, нашли какие-то точки роста и проработали их. На что мы смотрим в резюме? Мы обращаем внимание на то, в какой компании работал кандидат. Это про то, что я уже говорила: сильная продуктовая культура в этой компании или нет. Важно, какие ценности транслирует бизнес. Мы понимаем, какие технологии в этой компании, они мэтчатся с нашими требованиями или нет. Важен размер компании: это стартап или корпорация, как человек впишется в наши реалии. Дальше мы смотрим, какой продукт делал человек. Это важно, потому что снова про ценности бизнеса. Если это стартап, то при просмотре резюме я иду в AppleStore, ищу этот продукт и смотрю, сколько звездочек в рейтинге. Если рейтинг хороший, то значит продукт классный и здорово, что ребята в стартапе достигли таких результатов. Если звездочка одна, то возникают вопросы, но это не значит, что рекрутер вам не позвонит. Я делюсь тем, какие выводы я делаю, когда смотрю резюме. Очень важный аспект — сколько времени продакт работал в каждой компании. Если кандидат раз в год меняет работу, то скорее всего что-то ему не удается, он не сработался с командой или были проблемы в компании. Для того, чтобы продакт-менеджер показал результат — а мы ищем кандидатов, которые показывают результаты, это первое важное требование — ему нужно минимум 1,5 года, особенно если это большая компания, потому что в большой компании time-to-market больше. Если мы говорим о руководителях, то мы ожидаем, что руководитель работал в компании 3-5 лет. У него временной горизонт больше, он отвечает за стратегию. Чтобы стратегия реализовалась, нужно больше времени. Еще HR или нанимающие менеджеры смотрят на интервью. Это коммуникация, это отражение мыслительного процесса. Мы ожидаем, что кандидат будет давать прямые ответы на наши вопросы, он будет делать это структурировано, стройно и концентрироваться на главном. Если кандидат не может донести свои мысли, то это потенциальные риски. Взаимодействуя в команде, он будет неэффективным. Супер важно, если человек умеет сложные вещи объяснять простым языком. Мы проводим хардовую секцию по кейсу. Там важны ответы на вопросы, касающиеся внепродуктового менеджмента, но здесь лежит софтовая подоплека. Мы смотрим, насколько человек переключается между разными уровнями абстракции. Очень часто это касается руководителей, когда они верхнеуровнево размышляют и отвечают на вопрос. Иногда мы хотим чтобы они копнули глубже. Не у всех это получается. Есть такой фрейм: когда ты работаешь с одним уровнем абстракции, то перейти на другой уровень бывает сложно. Или когда мидл работает над задачей, то он не видит лес за деревьями, он видит одно дерево, он сконцентрирован на одной задаче и не может посмотреть на картинку целиком. А для нас это очень важно. Гибкость мышления. Мы ждем, что человек не влюбляется в какое-то решение и не застревает на одном решении, а перебирает и рождает новые идеи в процессе. Отсюда следует, как человек реагирует на фидбэк. Кто-то начинает очень активно защищать свою идею и не воспринимает обратную связь, начинает с ней бороться. Мы очень ценим, когда человек прислушивается к комментариям, умеет признавать свои ошибки и делать все новые и новые подходы. Важно, чтобы человек решал проблему через коммуникацию. Если на каком-то кейсе вы понимаете, что зашли в тупик, вы всегда можете разговорить интервьюера, вы всегда можете задать правильный вопрос, можете спасти ситуацию через коммуникацию. Вам подскажут, вам помогут. Это нормально, потому что когда вы будете решать рабочую задачу, то будет спасать вас неоднократно. Пассивная агрессия. С ней мы иногда встречаемся. Часто бывает на высокоуровневых вакансиях. Казалось бы, ты — руководитель, ты уже все про это знаешь. Тут тебе задают вопрос. И ты быстро, коротко отвечаешь — и начинаешь накидывать на интервьюера свои вопросы и подвергать все, что он говорит, сомнению. С одной стороны, это может порождать интересный диалог, но важно, как вы это делайте. Следите, чтобы пассивная агрессия в этом не считывалась. Умение быть маяком — это одна из ценностей нашей компании. Это умение вдохновлять людей, вести за собой. Это видно на интервью, как человек рассказывает о своих достижениях, как он вдохновлял свою команду и в целом через коммуникацию это тоже видно. Будучи на интервью, иногда сложно быть самим собой, это все-таки стресс, но постарайтесь не надевать маску и оставаться такими, какие вы есть. На что смотрят HR в процессе переговоров с компанией и обсуждением условий и мотивации? Это — неочевидная часть, потому что мы привыкли к тому, что есть собеседование, мы общаемся, решаем задачки, проходим кейсы, общаемся с будущим руководителем, общаемся с HR и командой. А все, что между, на этом не фокусируемся. А на этом стоит сфокусироваться. В промежутках взаимодействия HR с кандидатом кандидаты раскрываются как люди лучше всего, потому что в эти моменты (например, когда договариваемся о встрече), мы видим, как человек коммуницирует в повседневности. Когда мы обсуждаем условия, мы тоже видим, как человек себя позиционирует. Очень здорово, когда критерии меняются в процессе переговоров. На входе кандидат говорит, что он будет смотреть на A, B и C, его ожидания вот такие. Дальше он проходит по процессу, он понимает, что компания в нем все более и более заинтересована. Его критерии меняются, он уже хочет другую роль и совершенно другие деньги. У нас возникают вопросы: а как мы будем дальше договариваться? Почему договоренности меняются в процессе? Старайтесь быть последовательными. Это очень важно при принятии решения о найме. Коммуникация с командой на этапе знакомства. Не все компании проводят встречи знакомства с командой. Часто бывает так, что есть нанимающий менеджер, более вышестоящей роли, он принимает решение о найме, кандидат выходит, а дальше происходит так: «Здравствуйте, познакомьтесь, это ваш новый руководитель». Мы в «Авито» так не делаем, потому что, как я уже говорила, для нас в нашей культуре важно со всеми все обсудить, найти консенсус и с этим решением идти дальше. То же самое происходит у нас в хайринге. Мы обязательно делаем встречу с командой. Это тоже важный момент. Кандидату нужно спозиционировать себя как руководителя и что он будет тут главным, вызвать доверие в команде и при этом показать пипл-менеджерские скилы. Часто бывает такой баг, что человек может просто передавить, показаться слишком жестким и тем самым вызвать противление в команде. Не надевайте на себя маску серьезного человека, оставайтесь собой и это поможет вам пройти сложные этапы по взаимодействию с компанией. Важно поговорить про открытость. Это основное поле, потому что когда вы ведете переговоры с компанией, то часто возникают вопросы, с кем еще вы общаетесь, какие компании вы еще рассматриваете. Некоторые кандидаты говорят о том, что это секрет, они не скажут. Сложно вести диалог дальше. Можно найти другие слова, можно примерно описать, что это вот такой рынок, это такая роль. Не уходить от вопроса, а давать ответ, просто не 100% прямо, если вы по какой-то причине не хотите называть, что это за компания. Предположим, что вы прошли все этапы собеседования и пришли в компанию. Сейчас я поделюсь с вами информацией об «Авито», какого уровня людей мы чаще всего нанимаем, на что мы смотрим в первый год работы, чего ожидаем и про временной горизонт. Это кажется важной определяющей частью. Временной горизонт — это задачи, за которые отвечает продакт на своем уровне. Что касается ролей джуниор. В «Авито» мы почти никогда не нанимаем джуниоров, потому что у нас сейчас такой состав, что компания растет, у нас много новых продуктов, много новых частей продуктов, которые мы хотим отдать продакту, чтобы он сам отвечал за свое направление. У него будет своя продуктовая команда, и он будет решать свои задачи. У нас сейчас нет возможности растить ребят из джуниоров. По этой же причине мы пока не запускаем продукт по стажировке. Но иногда мы все же нанимаем джуниоров. Самое главное, что мы ждем в первый год от джуниора, это то, что он вырастет до мидла. Мы ему помогаем. У нас есть руководители и менторы. Образовательная среда вокруг джуниора позволяет ему вырасти до мидла за год. Что касается временного горизонта, то это спринт, и мы ожидаем от джуниора соблюдения дедлайнов. Во всем остальном его support его руководитель. Мидлы. Чаще всего мы нанимаем мидлов. Мы хотим нанимать синьоров. Но нет столько синьоров. Часто бывает такое, что ребята в предыдущих компаниях были синьорами, лидами и даже руководителями, но по нашему флоу собеседований мы их оцениваем на мидл-роль. Но мидл-роль в «Авито» часто бывает по задачам интереснее, чем синьор или лид в других компаниях. Поэтому это не так важно, какой title. Я говорю сейчас относительно наших грейдов. Большая часть продактов, которых мы нанимаем, это мидл-продакты. Временной горизонт мидлов — это квартал. Мы ожидаем, что через полгода мидл забирает полностью соразмерный кусок продукта и через год показывает позитивное влияние на прокси-метрики своего продукта. Мидлу будет помогать его head, но у мидла будет свой кусок продукта, за который он отвечает. Синьоры. Мы очень хотим нанимать синьоров, чем больше — тем лучше. Но пока мы нанимаем их в меньшем количестве, чем нам хотелось. По тем причинам, которые я уже обозначила. Сложно пройти наши секции. Синьор отвечает за весь роадмап с влиянием на бизнес. Мы ожидаем, что синьор за три месяца точно адаптируется и начнет приносить ценности, сам формировать гипотезы, позитивно влиять на метрики своего продукта. Синьор в нашем понимании — это абсолютно самостоятельная единица со своим продуктом, со своей командой. У него есть возможность обращаться с вопросами к своему руководителю. Тот ему обязательно поможет. Требования к синьорам очень высокие относительно хардов и софтов. Head. Мы нанимаем их не так часто, но бывает. Особенно в последнее время, потому что бизнес растет, появляются новые направления, которые требуют своих руководителей. Руководитель отвечает за стратегию на 3-5 лет по своей доменной зоне и несет ответственность за P&L. Теперь обсудим, как расти. Если вы — мидл, но хотите расти до синьора. Как правило основные вопросы, касающиеся роста, сконцентрированы на discovery, execution, взаимодействии с командой и управлении ожиданием стейкхолдеров. Как улучшать? Discovery улучшается через методологию. Execution — через инструменты. Все в целом через насмотренность и плотную работу с руководителем. Я хочу отдельно поговорить про взаимодействие с руководителем. Очень важно выстроить отношения с руководителем так, чтобы они были доверительные, чтобы руководителю было приятно с вами общаться, тогда он будет вкладывать в вас максимум своих знаний. Между вами и руководителем не должно быть конкуренции, не должно быть ощущения, что он вас недооценивает, и желания общаться по минимуму. Это тупик. Ваша главная задача, если вы хотите развиваться — стать командой со своими руководителями. Вам нужно держать руководителя в курсе всего, что вы делаете. Тогда руководитель будет делиться с вами в ответ всем, что происходит. Кто владеет информацией — тот владеет миром. Вы будете как губка впитывать то, чем делиться с вами руководитель, а руководитель будет слышать вас запрос и будет стараться на него ответить. Для того, чтобы расти, выстройте хорошие отношения с вашим руководителем. Все остальное точно приложится. Если синьор хочет вырасти до head, что чаще всего следует развивать? Что касается продуктовых хардов, то у синьора с этим уже все хорошо. Это почти вершина эволюции. Нужно развивать навыки управления любви, стратегию и overview по финансам и бизнесу. Как улучшать? Управление людьми можно улучшать через ментора. Если вы синьор, скорее всего в вашей команде есть мидлы, которые видят, что вы здорово справляетесь с задачами. Если они хотят расти, то они будут приходить к вам за вашей экспертизой. А вы тоже хотите расти, но в пипл-менеджменте. Меняйтесь, дополняйте и обогащайте друг друга. Менторьте своих коллег, они будут профессионально развиваться, а вы будете наращивать свой пипл-менеджерский скил. Здорово, если вы будете обучаться финансам и бизнесу, получать дополнительное образование, потому что это расширит ваш кругозор. Как расти head? Для head стратегически очень важно расти. Это точно дополнительное образование по стратегическому управлению в продуктовой среде. У нас есть специальные курсы, которые проводят для внутренних сотрудников наши коллеги из стратегии. Либо мы приглашаем кого-то со стороны. Курсов по стратегическому управлению продуктов в России не могу назвать, за границей точно есть. Можно проходить онлайн. Дальше корпоративные финансы, управление, пипл-менеджмент — эти три вещи можно восполнить за счет MBA образования. Бизнесовый контекст продакту необходим, поэтому если вы хотите дальше расти, то это must. Умение управлять политическим контекстом — это важно любой компании, особенно для большой. Важно понимать, как принимаются решения, кто принимает решение, как запитчить свою идею, как получить ресурсы — это очень важно. Вот такие основные пойнты по развитию от мидла до head. Важная вещь: если не получается расти в своей команде? Ключевое слово: в команде, а не в компании. Часто бывает так, что сотрудник по какой-то причине не видит возможности роста для себя в своей команде. Но он думает, что ему нужно сменить компанию. Особенно если компания большая, то это будет большая ошибка. Потому что прежде чем уходить в другую компанию, нужно убедиться, что от своей компании ты взял все по максимуму, что ты попробовал все возможные варианты для того, чтобы реализоваться в своей компании. Я призываю к следующему: попробуйте найти возможности в соседних командах, потому что на одной вашей команде все не заканчивается. Компания в этом очень заинтересована. Если вы хорошо перформящий сотрудник, то сходите к HR-партнеру, к рекрутеру, к руководителю — к кому угодно, и начинайте коммуникацию. Говорите о том, что вам не удается в этой компании, что вы хотите делать. В любом случае вам предложат варианты, если вы хорошо перформящий сотрудник. Не во всех компаниях есть отработанная процедура ротаций, когда понятно, какую форму заполнить и к кому пойти, но это не значит, что в вашей компании ротаций нет. Скорее всего они есть. Подумайте в первую очередь о том, почему интереснее развиваться в своей компании. У вас уже есть наработанная карма. Про эту карму скорее всего знают в соседних командах. Скорее всего нанимающий менеджер из другой команды захочет закрыть вакансию человеком, который адаптирован, знает все процессы внутри компании и знает о том, как вы себя проявили. Больше шансов, что выбор будет сделан в вашу пользу. В новой команде тоже сможете быстрее начать приносить результат, а чем быстрее вы будете приносить результат, тем больше вероятность того, что вы сможете передвинуться на следующий уровень. Работая в компании, вы понимаете, какой продукт сейчас стратегически более важный для компании, какой там руководитель (вы тоже про него что-то знаете). Вы будете принимать решение о новой команде на основе данных. Когда вы пойдете в другую компанию, то вы не знаете, как там работают процессы, вы не знаете, что за человек ваш будущий руководитель, и здесь для вас рисков меньше. Больших компаний у нас не так много. Если вы каждый раз, когда не получилось что-то сделать в команде, будете менять компанию за компанией, то в какой-то момент компании закончатся. Я призываю к тому, чтобы очень внимательно взвешивать. Если вы решили, что нужно что-то менять, то посмотрите все возможности вашей компании. Если возможностей в вашей компании больше нет, то круг замкнулся — и все по новой. Вы снова начинаете думать: «В какую компанию идти?», измеряете по критериям, успешно проходите интервью и растете от грейда к грейду.
