Илья Забелин, Руководитель Продуктового офиса, Сбер Всем привет. Меня зовут Илья Забелин, я управляющий директор «Сбера». Сегодня поговорим с вами о том, как стать успешным продактом в корпорации. Итак, многие наверняка сталкивались с дилеммой роста. «Я давно не расту, я уже вроде как продакт прокачался, но что-то не получается. Как мне в итоге стать успешным?» Ко мне много ребят стучится с подобным вопросом, с запросом на менторство или просто интересуются где-то на конференциях, и я решил немножко про это рассказать. Начну с небольшого примера. Классическое образование. Как появился такой институт? Если вспомнить его историю, то предпосылками к созданию современной системы образования, современной — в смысле той, которую мы имеем на данный момент, а не той, какая бы отвечала стандартам и запросам современного общества, — было развитие фабрик, заводов и армии, и поэтому странам — это я так обобщаю всю историческую часть — в целом нужны были люди, способные читать, писать, владеющие минимальным уровнем знаний и навыков. Таким образом, мы получили систему, которая штампует довольно однотипные, но достаточно качественные в своем минимальном исполнении боевые единицы. Понятно, что в современном мире этот запрос уже никак не реализуется. И поэтому история с тем, что нас когда-то кто-то к чему-то подготовил, а сейчас это не работает, это нормальная история. Любая система эволюционирует, контекст вокруг нас меняется и нам надо быть к этому готовыми. Поэтому сегодня и поговорим о том, а как же, собственно, нам подготовиться к тому, чтобы выживать и быть успешными в корпорациях. Немножко про себя. Меня зовут Илья Забелин, я руковожу продуктовым офисом «Сбера», раньше я работал в «Яндексе», делал свои стартапы, сейчас являюсь эдвайзером и консультантом разных бизнесов, занимаюсь продуктами более десяти лет. И за эти десять лет я успел поработать на самом деле в очень-очень разных областях. Всё началось с небольших частных оффлайн-подработок, потом был фриланс — заказная разработка, затем я работал в компании «Рога и копыта», потом делал свой бизнес, делал стартапы, пошел в «Яндекс», а сейчас уже три года работаю в «Сбере». И по сути у меня был разный опыт, я со всех сторон посмотрел на разного размера компании со своей спецификой и сегодня хочу этот опыт обобщить и рассказать, а как вам, если вы в корпорации находитесь, быть успешными. Дам некий чек-лист, который можно брать и применять прямо сейчас, и поговорим на каких-то примерах про мой опыт. Итак, что такое быть успешным? Давайте так, раз запрос был «как быть успешным продактом», давайте определим слово «успех». Я предлагаю не ударяться в какую-то метафизику здесь. Для нас успехом будет любой карьерный рост, рост по деньгам, рост по ответственности. Всё, что вы считаете ростом, прекрасно и это и будет успехом. Вспомните конкретные вещи. Это не какой-то успешный успех, когда вы ездите на Lamborghini и раскидываете деньги из окна. Нет, это история про какие-то один, два, три ближайших шага, которые перед вами стоят. Примерно интуитивно каждый из вас понимает, что такое успех. Вот это примерно про то. Для того, чтобы двигаться дальше, нам еще важно понимать контекст, где вы хотите быть успешными. Вы хотите быть успешными в корпорации. Давайте немножко поговорим про корпорацию. Я думаю, что на общем понятийном уровне вы все, конечно, понимаете, очевидно, что это такое, но если проговорить основные буллеты, то давайте разберем минусы и плюсы большой компании, корпорации. Сначала про минусы быстренько. Первое — это толерантность к риску. Компании, крупные корпорации заточены на то, чтобы минимизировать свой риск, их оптимизационная цель — не проиграть, поэтому здесь надо быть аккуратными и любые ваши новации эту модель немножко раскачивают. Поэтому это надо иметь в виду, когда мы приступим к следующему шагу. Принятие решений. Решения часто принимаются не так, как мы с вами привыкли, — по результатам A/B-тестов или каких-то там расчетов, по RICE-приоритизации. Нет, ни хрена подобного. Есть куча политики, есть куча эмоций и есть установки каких-то топ-менеджеров, которые говорят «Нам нужно куда-то туда». Плюс есть шлейф уже давно принятых решений, и это, безусловно, аффектит все будущие решения, даже если это будет нерационально. Поэтому в корпорации очень часто это так. Это не только в корпорации, я вам точно могу сказать и вы сами по своему опыту знаете, что в большом количестве компаний это тоже примерно так работает. Но в корпорации это просто чуть-чуть сложнее. Следующий пункт — сплоченность коллектива и вовлеченность его в работу. В среднем она — по-разному, это зависит, но — довольно низкая, ниже, чем нам бы хотелось. Это 100%. Это стоит учитывать, потому что когда вы от кого-то что-то хотите, надо понимать, что этому человеку, скорее всего, нужно что-то другое. Очень часто в корпорации владение каким-то продуктом, системой или чем бы то ни было очень размыто. Есть как минимум несколько отделов, которые делают что-то очень похожее, и где-то вы делаете что-то вместе, где-то вы отвечаете за часть системы, за часть воронки. Это особенность корпоративного разделения и всё тут зависит от того, как система поделена, но в целом ownership очень часто размыт, это стоит обязательно тоже иметь в виду. Инертность и инерция — очень высокие. То есть система очень медленно изменяется, но если она начала меняться, там этот процесс уже запущен, то за счет того, что она такая мощная, большая, у нее много ресурсов, этот процесс можно довольно сильно ускорить. Это тоже нужно понимать. Когда вы приходите в корпорацию, когда вы в ней давно работаете, вы это чувствуете на себе, вы знаете, как это применить. Уровень дублирования. Отдельно стоит про это поговорить, потому что в компании, как правило, не вы один что-то делаете похожее. Например, то, что я делаю с продуктовой трансформацией, что-то близкое делают очень много подразделений в своих кусочках, и поэтому это тоже надо учесть, что у вас будет некоторая внутренняя конкуренция практически всегда, чем бы вы ни занимались. И, конечно, один большой пойнт — это то, что вы как продакт должны точно понимать, что вы как продакт не равны бизнесу, то есть продукт не равен бизнесу, и это очень важно. Что я имею в виду? В компании есть такая по сути пирамида, на вершине которой есть некоторый vision и миссия — это уровень Board-а, есть стратегия — это уровень Senior management, назовем это так, и есть цели и конкретные задачи — это история про продукты и команды. И вот верхние два куска оторваны, получается, от нижнего, от основания, и таким образом, есть некоторая бизнес-стратегия, а есть некоторая продуктовая стратегия, и это не одно и то же. И вы как продакт бизнесменом в общем-то не являетесь, потому что вы больше решаете продуктовые задачи в большинстве корпораций, нежели бизнесовые. А компания строится в основном на некотором бизнесе: у нее есть набор продуктов, которые как-то сложились. Там ни хрена никакого понимания про сегментацию, про Jobs-to-be-done, ни юнит-экономику никто никогда не считал. Просто оно как начало работать, так и работает. И это типа бизнес. Есть большая Run-часть, есть косты, эффективность. Это — бизнес. И есть вы со своими классненькими фреймворками — это продукт. Я сейчас утрирую специально, но на самом деле стоит понимать, что в голове у людей очень часто это всё равно немножко разные штуки. Мы с этим тоже сейчас столкнулись, когда пытаемся в ролевой модели скрестить бизнес и продукт, и это очень сильное сопротивление часто встречает. Поэтому эти части разделены. Но на самом деле, если посмотреть на плюсы, у крупной компании очень много плюсов. Во-первых, самое большое — это ресурсы. У крупной компании, у корпорации ресурсов — завались. Вы можете творить что хотите. Да, иногда их надо забюджетировать вовремя, да, иногда надо пойти с кем-то договориться (угрозы, шантаж и всё вот это — классические инструменты корпоративной политики), и ресурсы — ваши. Но их потенциально очень, очень много. Что еще важно? Вариативность задач очень высока. Если вы начали заниматься чем-то, поняли, что вам это не нравится, вы можете свитчнуться куда-то в другой отдел, в другое направление. Это делать довольно просто, вы не теряете практически ничего, вы просто переключаетесь на другие задачи. В стартапах и небольших компаниях вы такой возможности не имеете абсолютно точно. У компании очень высокая устойчивость. То есть это как супер-устойчивая система и вы можете планировать какие-то изменения на годы вперед, это дает какую-то стабильность. Если для вас это критерий, для вас это тоже может быть плюсом. И, конечно, масштабность влияния очень высокая. Корпорация на то и корпорация, что она большая, у нее большая выручка, у нее есть большое количество клиентов и они очень много платят. То есть любое ваше изменение автоматически аффектит много всего и может принести огромный импакт. Это тоже стоит помнить. Но вернемся к образу корпорации. Мы поговорили про то, что есть разделение продукта и бизнеса, и бизнес очень часто смотрит на всё с позиции, что «я — бизнес, мне виднее». И вот это высказывание Форда, например, оно про что? Оно про то, что человек думает как бизнесмен, а многие люди бизнеса хватаются за это определение и говорят: «Слушайте, я вот так вижу, и если бы Генри Форд делал ваши CustDev, если бы он спрашивал людей, что им нужно, он бы вывел, что им нужны лошади побыстрее». Но это же определенная подмена понятий, да? Но ребята бизнеса часто смотрят на всё вот с такой колокольни. Или они очень любят приводить в пример Стива Джобса нашего замечательного, который говорил что-то типа «Пока вы людям не покажете что-то, они и не поймут даже, что им это нужно». Но на самом деле Стив Джобс это говорил в очень конкретном контексте, насколько я помню, про фокус-группы. И вообще, конечно, сравнивать среднего, рядового бизнес-менеджера с Джобсом крайне некорректно, это тоже определенная подмена понятий. Но надо понимать, что люди на этих местах часто думаю так, и вам, по-хорошему, если вы хотите быть успешным продактом, возможно, на позиции как раз этого бизнес-гая, нужно понимать, что вы должны быть полезны компании в том виде, в котором она есть сейчас. Вы компанию не поменяете в одно лицо, вам надо быть полезным в том контексте, который вокруг вас. И контекст вокруг вас не самый приятный часто. Посмотрите на картину: перед вами два человека, один и второй. Как вы думаете, как каждого из них оценивает компания? Вот так их оценивает компания. Чем хорош парень слева? Тем, что принимает решения. А справа? Да хрен его знает, он какие-то непонятные слова говорит. Поэтому вам очень важно понимать, что у любой крупной компании, у любой корпорации есть некоторая особенность, с которой вы будете жить и с которой вы будете сталкиваться раз за разом. С этим определенно можно что-то сделать, но это надо понимать на старте. Очень важно, если случился некоторый успех, то отцов у успеха будет много, а поражение будет всегда сиротой. Поэтому очень сложно понять, кто на самом деле что сделал, потому что в корпорации очень много людей и все будут говорить «я что-то делал», хотя он там одну запятую где-то скорректировал. К этому тоже надо быть готовым, надо иметь некоторую толерантность к этому и уметь показывать свою работу, уметь делать некую visibility. В компании крупной, в корпорации очень много людей, которые как будто бы понимают про то, что вы делаете. То есть если вы делаете Data science, то мало кто будет к вам лезть. Сейчас уже больше, но всё равно мало. А если вы делаете дизайн, уже начинаются какие-то поползновения. А если вы продакт, то всё, вам капец — в продукте понимает любой вплоть до уборщицы. Поэтому будьте готовы, что вас будут челленджить, вам будут рассказывать про какое-то vision, что «вообще-то Instagram сделал по-другому». Господи, чего вы только не услышите. Это корпорация, везде куча людей, которые так делают. В любой компании так будет, но в корпорации таких людей просто тупо больше и вы будете чаще это слышать. Так как же в этих невыносимых условиях выжить бедному продакту, спросите вы? На самом деле возможно. Помните про плюсы корпорации. Стартап — это маленький мобильный спецназ, который может быстро что-то сделать, классно что-то заперформить на один сегмент. А корпорация — это такая штука, у которой есть супер-оружие, просто мало кто умеет этим пользоваться, но в принципе ресурс огромный. Если вы хотите захватить страну, вам не хватит спецназа, вам нужна регулярная армия со всей ее мощью. Это не отменяет комбинирования, но всё-таки стоит помнить про этот момент. У вас на самом деле в руках огромный арсенал, вам надо просто подобрать ключ к этому арсеналу, и это нетривиальная задача, потому что подобрать ключ можно, только если у вас довольно крутые гибкие навыки, потому что победить можно софтами, не хардами. Харды — да, они дают вам возможность что-то эффективней и правильней заперформить, но продать эту историю можно только на софтах. Это когда вы делаете продукт, у вас есть часть, собственно, про сам продукт, про качество продукта и про дистрибуцию этого продукта. И если мы вспомним Питера Тиля, он говорил, что дистрибуция is the king, что она рулит. Плохой продукт с хорошей дистрибуцией это лучше, чем хороший продукт с плохой дистрибуцией. Точно так же и в корпоративном развитии. Конечно, есть базовые качества классического продакта: системное мышление, высокий уровень ответственности, эффективная коммуникация, стрессоустойчивость, предпринимательский mindset, открытость и умение учиться, высокая насмотренность. Всё это супер-важные качества продакта; вот я их выделил топ-7, это самые главные. Может быть, есть что-то еще; может быть, что-то можно раздробить. В корпорации важно абсолютно всё то же самое. Есть некоторые нюансы, но в целом помните про это. То есть этот базовый skill set вам всё равно будет помогать; несмотря на все особенности корпорации, у вас есть эта штука. Часто спрашивают, а правда ли, что все эти ваши софты — окей, важны, а харды — вообще нет, потому что все эти HADI-циклы, A/B-тесты и прочие Data driven типа не работают? Отчасти правда. То есть они как бы работают, но с оговорками, и поэтому важно понимать, что какие-то штуки вы сделать не сможете, и более того, вам даже не нужно, потому что если вы в рынке, да, вам нужно быть максимально объективными, оперативными и так далее. А здесь вы находитесь в других немножко условиях, принципы принятия решений другие, поэтому какие-то инструменты вы можете заменять, что-то можете хакать. Но, по-хорошему, всё это работает, но с оговорками. И если подводить к финальной мысли, что такое ваш успех в корпорации, он складывается из трех составляющих, то есть это, по сути, функция трех переменных: это ваш опыт, который вы набирали раньше, который вы набираете сейчас, день ото дня, это ваш руководитель и это нетворкинг, который вы делаете. Быстро про несколько пунктов. Первое — это опыт. Опыт — это то, что сформировало вас как личность, это то, в каком окружении вы росли, в каком ВУЗе вы учились, какие проекты вы выбирали. Это всё формирует вас и это делает ваш опыт. У вас есть два режима: один человек закончил МАИ, другой — МФТИ. Кого вы выберете? Никаких гендерных предпочтений. Более того, я сам закончил МАИ, поэтому я выбрал бы человека из МФТИ. Из-за чего? Из-за окружения, из-за контекста, который был вокруг этого человека весь этот период времени. То есть я бы скорее выбрал его. Плюс у этого человека, наверное, богаче нетворкинг. Это просто пример, он в общем смысле вырван из контекста, но это стоит помнить. Мы пытаемся такой контекст создавать в корпорации. Тут пример того, как мы работаем с нашими продактами и создаем вокруг них этот практический контекст, когда они пробуют что-то на своих продуктах, применяют инструменты, тестируют, ошибаются. Мы создаем этот контекст, но этот контекст рушится, когда они погружаются в свой привычный контекст, где не созданы поддерживающие инструменты, и это беда. Мы продолжаем это делать. И у нас 2 000 продактов и мы вынуждены придумывать какие-то хаки, чтобы создавать вокруг них контекст. Конечно, можно использовать такой совет, но это не работает. На рынке, во-первых, нет такого количества продактов, а во-вторых, это просто негуманно, потому что в целом ребята хорошие, их можно обучать. Чек-лист того, что можно сделать со своим опытом. Как проверить, насколько вы работаете с этой составляющей своего успеха? Если вы ответите на два вопроса утвердительно, то у вас есть некоторые проблемы и вам надо их решать. Вопрос первый: вы не делаете свой пет-проджект в свободное от работы время. Я сильный сторонник того, чтобы делать какие-то сторонние активности. Может быть, вы кого-то менторите, может быть, вы кого-то эдвайзите, может быть, вы делаете магазин чая. Важно, чтобы вы вовлекались в продуктовую историю не только со стороны своей основной деятельности, но и расширяли свой кругозор. А делать это эффективней всего на практике, поэтому я крайний сторонник того, что это надо делать обязательно. Мне кажется, это на пользу корпорации идет, потому что вы больше узнаете, вы становитесь более ответственным как продакт и вы привносите это в свою работу в корпорации. Я не знаю других примеров. Если это начинает конфликтовать, вам надо делать выбор, безусловно, но в большом количестве кейсов в долгом периоде времени это не конфликтует. А уйти вы и так можете и в другую корпорацию, так что тут, мне кажется, избыточные страхи эйчара. Вы не уделяете хотя бы один час в день самообразованию. Если вы не развиваетесь — это догма, я не буду про нее спорить, можете вычеркнуть этот пункт, если вы в него не верите, но для меня это так, — вас всё устраивает в вашей работе и вы не форсите ситуацию. Представьте, что вы работаете в течение полугода и вы вообще не задумываетесь. Вот идет ваша работа и вроде всё нормально. И вот это «вроде всё нормально» всегда странное; вас всегда должно что-то не устраивать, вы всегда должны хотеть двигаться еще быстрее. И вот если вы про это вообще не думаете, есть вероятность, что вы где-то немножко приостановились, и это должно быть для вас сигналом. Не факт, что это плохо, но есть такая вероятность; стоит посмотреть на всю ситуацию снова и подумать: окей, хорошо, а есть для меня вообще челлендж здесь? А это потом в резюме будет крутой строчкой? Вас не хантят на те позиции, на которых вы бы хотели работать. Это очень важный сигнал, потому что очень часто вас могут хантить на позиции, которые вам неинтересны, а это значит, скорее всего, что либо вы неправильно вовне подаете себя, либо просто вас там не ценят. Это сигнал пересмотреть то, что вы транслируете, и ваш собственный реальный опыт. Вы не практикуете любые работающие для вас практики осознанности. Это может быть медитация, спорт, психотерапия, может быть всё сразу, что угодно. Если вы не разбираетесь в себе и не пытаетесь себя лучше понять — вряд ли вы абсолютно нетравмированный человек, — скорее всего, есть какие-то нюансы, и если вы их поймете, вам будет понятнее, что вам делать максимально правильно, чтобы достигать максимального результата. Очень важно это использовать. Еще важный момент. Люди из вашего окружения не похожи на тех, кто вас восхищает, и никогда не придут туда, где вы бы когда-то хотели оказаться. Если ваш контекст такой, что он вас тянет назад, то вам нужно этот контекст менять. Вы недовольны собой, рассказывая друзьям о том, чем занимаетесь, или пытаетесь приукрасить свои успехи. Это еще один сигнал того, что вы делаете что-то не так. Но вам сложно это поменять, вы ищете причины, почему вы это делаете, но на самом деле ваш опыт, скорее всего, в это время не копится или копится не так активно, как вам бы этого хотелось. Итак, второй пункт вашего успеха — руководитель. К нам приезжал Рэй Далио и я был на той встрече, был одним из немногих, кого на эту встречу позвали. Мы сидели за маленьким столом, он сидел рядом и я его спросил: «А кто, по-вашему, классный руководитель, как бы вы его охарактеризовали»? И он сказал, что это человек что-то вроде инженера или конструктора. Я не помню, как это точно было, но суть в том, что он создает вокруг себя систему, которая работает. И это и про vision, и про мотивацию, и про драйв, и про всё-всё-всё сразу. И про профессионализм, безусловно. Это человек — архитектор системы, по сути. И в этом смысле — мы не будем про типы руководителей говорить — важно подобрать, уметь найти своего руководителя. Но важно понимать, что руководитель это путь наверх. И тут тоже можно себя проверить, получали ли вы обратную связь от руководителя и как вы с ней поработали, какие у вас оценки, росли ли вы последние год-два по зарплате и грейду или нет, есть ли у вас напряженность в отношениях, насколько вы проактивны в коммуникациях. И подобные вещи — еще много-много примеров — показывают на самом деле, как вы работаете с руководителем. Очень важно быть проактивным в работе, очень важно чувствовать контакт, давать обратную связь, получать обратную связь и работать с этим. И третья часть — нетворкинг. Нетворкинг — это про то, что на самом деле… Сюда же немножко про визибилити, много про это не буду говорить, но в целом. В компании очень много людей продают обертки, то есть «потемкинские деревни». На самом деле под этим ничего нет, но они продают, и все вокруг такие: «Классно, ты один такой честный, и поэтому у тебя не так всё красиво». Я не призываю зафейкивать свои результаты, просто призываю продавать то, что вы делаете, круто. Дистрибуция супер-важна, помните про это. Небольшой чек-лист про нетворкинг. Если вы считаете, что вы слишком классный, чтобы с другими общаться и тратить на них время, вы неправы. Я так какой-то период времени думал — я не осознавал этого прямо в таких терминах, но в целом что-то очень похожее — и я был неправ. Вы не заводите профессиональные знакомства на конференциях, то есть вы считаете, что послушать доклады — это ценно, а поговорить — это необязательно. Вы не знаете никого, кто знает… (и дальше любое имя) — некоторого венчурного инвестора, какого-то человека в компании, кого угодно. То есть у вас должен быть кто-то, кто знает этого человека. Всегда так. У меня есть знакомые, близкие, хорошие, которые знают да вообще кого угодно. Вот можно любого человека назвать из тех, кого в принципе можно представить, — вот они его знают. И это очень важно. У вас должен быть хороший нетворкинг, для того чтобы вы могли профессионально что-то узнать, человека пригласить на конференцию, еще что-то, то есть что угодно. К вам не обращаются за представлением или помощью. Это тоже сигнал, что вы не ценны для комьюнити. Это плохой сигнал. Или вы человек, которого не знают по имени и на встречах компании вы человек, который в общем-то не решает что-то, то есть не за вами последнее слово, а это, скорее всего, говорит о том, что в этой части вы не авторитет. Итак, резюмируем. Ваш успех — это ваш опыт, который вы прокачиваете день ото дня, причем часто мотивируя себя самостоятельно. Это ваш руководитель, который, по сути, ваш карьерный лифт в корпорации. И ваш нетворкинг, который образует тот контекст, который будет тащить вас наверх. Возвращаемся к первоначальному вопросу. «Я прошел несколько курсов и тренингов по продукту, но роста как не было, так и нет. Почему?» Потому что классический продакт-менеджмент не отвечает на миллион важных вопросов. Как устроиться на работу, в какие компании в принципе можно попробоваться и почему, как нанимать к себе в команду классных ребят, как улучшить отношения с руководителем, как получать регулярный промоушн и расти в зарплате, как эффективно коммуницировать со смежниками, как не стать жертвой целеполагания и бюджетирования в корпорации, как научиться говорить на продуктовом языке и много-много чего еще. Это всё супер-важно и это делает работу продакта. Не только инструменты, не только исследования. Вот именно эти штуки на самом деле связывают, они как клей связывают все эти классные практики, которые очень круто преподают на курсах.
