26 материалов · принцип действия · Куда идём
Выгода бизнеса ↔ удобство клиента
Фокусироваться на приоритетах через единые векторы бизнес-ценности и стоимость задержки
Оценивать задачи через последствия для пользователя и отбрасывать то, что не решает его проблем
Урок8 мин«Когда задач много, а ресурс один, их надо сравнивать через четыре базовых вектора бизнес-ценности: создание нового дохода, рост текущего, повышение операционной эффективности и сохранение существующей выручки.»
здесь это прозвучало
Выступление«Приоритизируйте задачи только по их влиянию на оговоренные бизнес-метрики, отбрасывая субъективные споры о деталях, если они не меняют результат.»
здесь это прозвучало
Выступление«Приоритизируйте идеи, пропуская их через три фильтра: ценность для пользователя, соответствие долгосрочному видению продукта и пользу для бизнеса.»
здесь это прозвучало
Выступление«Спор приоритезации бизнес-задач решается переходом от эмоций к совместному расчету ожидаемого импакта для выбора единого вектора.»
здесь это прозвучало
Видео17 мин«Крупные и долгие ML-задачи нужно приоритизировать по ICE/RICE вместе с остальным бэклогом, учитывая пониженный confidence и высокие затраты effort.»
здесь это прозвучало
Видео18 мин«Единая, жестко структурированная база всех UX-проблем делает приоритизацию бэклога прозрачной для всех участников.»
здесь это прозвучало
Видео52 мин«Чтобы сравнивать абсолютно разные продуктовые инициативы объективно, нужно привести их к общим финансовым метрикам, например: охват аудитории, изменение среднего чека и стоимость разработки.»
здесь это прозвучало
Видео10 мин«Когда разнородные задачи спорят за один ресурс, их надо сводить к единому финансовому знаменателю (влиянию на прибыль или оборот), чтобы объективно их сравнить.»
здесь это прозвучало
Видео13 мин«Когда задач много и они конкурируют за ресурсы, ранжирование по понятным метрикам охвата, влияния, уверенности и трудозатрат делает выбор прозрачным для стейкхолдеров.»
здесь это прозвучало
Выступление«Используйте математическую модель воронки как объективный арбитр в спорах с бизнесом: оценивайте ценность любой фичи через её вклад в итоговую выручку.»
здесь это прозвучало
Выступление«Прозрачная математическая модель приоритизации переводит диалог со стейкхолдерами от эмоций и субъективных оценок к конструктивному обсуждению критериев.»
здесь это звучит 2 раза
Урок8 мин«Приоритизацию всегда делают люди с разными интересами, поэтому полностью исключить субъективизм невозможно, но его можно ограничить через заранее зафиксированные критерии и совместную работу со стейкхолдерами.»
здесь это прозвучало
Выступление«Приоритизируйте бэклог, используя продуктовые KPI наравне со стоимостью разработки и результатами custdev.»
здесь это прозвучало
Видео31 мин«Наличие разных определений для одной и той же метрики позволяет участникам выбирать тот расчет, который оправдывает их заранее принятое решение.»
здесь это прозвучало
Видео1 ч 15 мин«Даже базовая математика с примерными вводными позволяет сравнить полярно разные по смыслу инициативы (например, снижение издержек и улучшение конверсии) и выбрать проект, приносящий больше пользы.»
здесь это прозвучало
Видео1 ч 19 мин«Единая метрика роста нужна, чтобы выровнять локальные KPI разных команд, иначе они начнут оптимизировать свои куски в ущерб общему результату.»
здесь это прозвучало
Выступление«Не копируйте чужие KPI (например, ROI или целевые конверсии), не разобравшись, как они рассчитываются и подходят ли вашей бизнес-модели.»
здесь это прозвучало
Выступление«Оценивайте ценность внедрения фичи через комплексное влияние на разные отделы: снижение костов на поддержку, уменьшение оттока и рост маржи смежных продуктов.»
здесь это прозвучало
Выступление«Когда расходы превышают доступный бюджет, приоритизировать инициативы нужно через дробь «влияние на стратегические цели, деленное на стоимость».»
здесь это прозвучало
Выступление«Оцифровывайте шкалу Impact под конкретные бизнес-последствия, чтобы исключить субъективность оценок.»
здесь это прозвучало
