Елизавета Кондрашова, Руководитель отдела образовательных программ, Акселератор ФРИИ
Всем добрый день, меня зовут Елизавета Кондрашова. Я руководитель образовательного направления «Акселератор ФРИИ». В структуре ФРИИ я работаю последние пять лет и отвечаю за образовательные программы, их создание, запуск. Я являюсь руководителем учебного цента, я методист образовательных программ и программный директор корпоративных образовательных программ. А также лидер проекта оценки продуктовых компетенций. На слайде мои контакты — Facebook, Telegram. Буду рада, если добавитесь, буду рада новым контактам и готова всегда пообсуждать обучение, диагностику, матрицы компетенций, долгосрочное развитие сотрудников и вообще продуктовый подход.
Хочу пару слов сказать о ФРИИ, и почему мы говорим о ФРИИ как о продукте. ФРИИ, как вы знаете, большой венчурный инвестиционный фонд. Мы работаем с 2013 года и за это время в свой портфель положили более 400 портфельных компаний. Это важно, чуть позже скажу почему, но для того, чтобы 400 портфельных компаний положить в портфели, нам нужно было отсмотреть более 10 000 стартапов по метрикам продукта и команы. Поэтому внутри ФРИИ есть огромная продуктовая экспертиза не только по продуктовым метрикам, но и по профилю команд, которые продукты умеют создавать, масштабировать, выводить на новые рынки.
ФРИИ активно работает с корпорациями, часть из них на слайде, и это говорит о том, что у нас достаточно широкая экспертиза в понимании того, как с продуктом работают. Не только в стартапах и малом, среднем бизнесе, но и в корпорациях. Во ФРИИ есть образовательное направление, которым я руковожу. Это образовательный центр, в котором мы учим по трем направлениям — продукт-менеджмент, управление бизнесом и управление инвестициями. Эти три сегмента дают нам широкое понимание в области управления продуктами, продуктовых компетенций и стека технология-команда-продукт как на рынке стартапов, так и корпораций среднего, малого бизнеса и всех сегментов бизнеса.
Сегодня мы поговорим про матрицу продуктовых компетенций и как ее можно применять в различных компаниях и продуктовых командах. Хочу начать с этого слайда. Я уже говорила о том, что ФРИИ во время отбора 400 портфельных компаний отсмотрела более 10 000 стартапов, и ни один инвестор непосредственно в продукт не вкладывается, вкладывается в команду, в людей, которые этот продукт доведут до ума и сделают максимально маржинальным и большим. То, что вы видите перед собой — это матрица маржинальных компетенций, которую мы создавали с коллегами в 2013, 2014, 2015 году. По ней очень хорошо видно, что это, во-первых, очень большой профиль компетенций — что должен уметь делать продакт, все его навыки, инструменты, области знаний, как они между собой взаимосвязаны, и это большой, классный артефакт с точки зрения понимания, насколько продакт это универсальный боец, на котором держится бизнес, но артефакт малоприменимый.
Наша методическая команда, потратив большое количество времени, собрала очень простую матрицу компетенций, которая в отличие от этой простыни шесть на три метра, абсолютно применима для продуктовых команд абсолютно различных размеров и областей работы. Здесь одна из визуализаций матрицы, круговая, но она может быть в любом виде. Она может быть табличной, как кому удобно. Это, скорее, формат визуализации того, на какие области знаний компетенции продакта мы можем разделить. Это шесть компетенций — четыре из них хардовые, две — софтовые. Сегодня мы будем в основном говорить про четыре хардовых блока компетенций владельца продукта, но расскажу про все.
Клиент, стратегия, данные аналитика, динамика изменений, коммуникация, команда. В зависимости от уровня продакта в компании вес хардовых и софтовых компетенций, их значимость, будет варьироваться. Для продакт менеджеров и продакт оунеров хардовые компетенции, умение работать с клиентом, создавать для него ценность, проводить исследования, формировать стратегию вывода на рынок, считать экономику, работать с метриками и выдерживать производственный ритм будут ключевыми. Когда мы говорим про лидеров трайбов, лидеров кластеров продуктовых, продуктовых директоров, CPO и как бы ни называлась позиция в вашей команде, здесь больший вес будут иметь софтовые компетенции — управление командой и коммуникация. Для того, чтобы говорить про дальнейший вертикальный рост в матрицу компетенций продакта включатся еще две большие области знаний — отраслевая компетенция, понимание своей отрасли работы максимально под кожей, и корпоративная компетенция, как это все заставить работать в моей компании. Сегодня мы поговорим про продакт-менеждеров, продакт-оунеров и про их харды.
Хочу сейчас разобрать матрицу компетенций, что же внутри каждого из этих сегментов лежит и как можно очень легко декомпозировать продуктовую работу. Из этих четырех сегментов — клиент, стратегия, данные аналитика, динамика изменений — разберем сейчас последовательно от самого важного и критического до просто важного и критического. Самая важная область компетенций любого продуктолога вне зависимости от его уровня, это динамика изменений, execution, его ритм. Это можно называть как угодно. Вне зависимости оттого, какие компетенции есть внутри команды, насколько все круто по отдельности развитии, если команда плохо работает с целеполаганием и фокусировкой, если не бегут по гипотезам, по high-D циклам, если не работают по фреймворкам приоритезаций, всегда продуктовый результат будет значительно хуже.
Я забегаю вперед, но в конце презентации покажу нашу аналитику рынка продактов за последние два года и мы увидим, что динамика изменений один из самых сильнозападающих областей компетенций продактов в России вне зависимости от сегмента бизнеса, размера бизнеса. Во всех рынках, на которых мы проводили исследования это классическая картина.
Второй по важности сегмент знаний это работа с клиентом, работа с целевой аудиторией и ее сегментация, формирование ценностного предложения, прототипирование продукта, тестирование каналов привлечения, работа с обратной связью от клиента и со всем, что с клиентом связано. Хорошо по результатам исследования в B2C сегменте с клиентом у продакта все развито, в B2B с внутренним продуктом это всегда западающая компетенция. Видим, что внутри компетенций лежать наборы методологий и инструментов. Это не максимально широкий слепок продакта, это бэр минимум, то без чего сейчас не получится работать.
Две последние области знаний абсолютно равнозначные по своему весу для продуктовой команды, для продакт-менеджера и продакт-оунера, это работа со стратегией развития продукта и данные аналитика. Здесь мы говорим про продуктовые метрики, про метрики юнит-экономики, про умение делать выводы из этих метрик и так далее. Когда мы говорим про стратегию, в первую очередь, это умение анализировать рынок, масштабирование, выводить на рынок и искать точки роста в существующем продукте. В целом, матрица продуктовых компетенций отражает декомпозированные задачи, которые решает продуктовая команда. Здесь часть из них.
Матрица продуктовых компетенций — это очень четко декомпозированные задачи, которые делает продакт, объединенные по ключевым группам компетенций. Зачем вам может быть нужна матрица продуктовых компетенций и как она может быть устроена внутри. Во-первых, матрица компетенций сквозная по роли будет выглядеть примерно следующим образом, это один из вариантов визуализации. У нас есть блок знаний, внутри лежат компетенции, и очень важно подобную матрицу пилить по точкам перехода джуниор-мидл-сеньор, а также накладывать матрицу перехода продакт-менеджера к продакт-оунеру.
Наличие подобной матрицы компетенций будет являться очень важным и полезным инструментом, во-первых, для того, чтобы построить мостик между вашим HR и HR бизнес-партнером, вашей продуктовой командой и вашими продуктовыми задачами. Вернусь к тому слайду. Это мостик, который с одной стороны позволит вам четко понимать набор навыков и компетенций, который нужен для решения определенных задач внутри каждой роли, поможет вам сформировать четкое понимание того, что вы делаете в рамках ваших задач, а что не делаете, поможет вашим HR правильнее нанимать вам в команду людей и сокращать ваше время на их отсмотр и поможет правильнее команды комплектовать при найме и диагностике по матрице компетенций, например, в рамках ежегодной оценки или полугодовой оценки, можно будет очень четко понимать по персоналиям соответствие роли, формирование кадрового резерва, а для самих продактов это инструмент понимания четко перспективы своего роста внутри компании.
Я сейчас здесь, чтобы попасть в категорию мидл, мне нужно подтянуть вот это, это и это, а на такие компетенция я пока могу не фокусироваться и не бежать за маркет стратегией, когда мне прямо сейчас или в рамках перехода не важно. То есть это инструмент, чтобы подружить HR и продуктовую команду, понять свой путь внутри компании, понять как я могу прийти в нужную точку и каким образом я могу делать то, что будет эффективно для команды, для результата, а не то, что может в меня влететь. Как можно применять матрицу компетенции в разных продуктовых командах. Различные стадии продуктовой зрелости.
Если мы пойдем от самых зрелых команд, где уже внедрен продуктовый подход, есть продуктовая команда, особенно если это большая диджитал компания, в которой уже конечный и жестко поделенный рынок, основные метрики, над которыми вы сейчас работаете это LTV, удержание клиента и IRR. Это внедрение матриц продуктовых компетенций будет тем самым инструментом, который поможет понять, что продуктовую команду ускорит, каким образом на том плотном рынке, на котором мы сейчас, бежать еще быстрее для того, чтобы делать лучший продукт.
Если вы по матрице делаете диагностику команды, как в персоналиях, так и целой команды, вы получаете четкую картинку, а что же мне нужно в команде изменить, чтобы она побежала быстрее без каких-то серьезных вложений, без обучения всех и всему.
Это инструмент построения roadmap для команды и формирование треков развития для сотрудников команды и четких точек перехода между грейдами и ролями. В таких компаниях, где уже внедрен продуктовый подход, работают сильные продакты, а сильных продактов сейчас относительно общего размера рынка не очень много, не больше 15-20% сеньор продакты. Для того, чтобы повышать и показывать, каким образом человек в команде может вырасти, внедрение матриц будет хорошим, полезным инструментом.
В компаниях, которые сейчас только приступают к внедрению продуктового подхода, к формированию команды, это будет инструментом вашего HR бизнес партнера и вашего chief продакта. Для того, чтобы сформировать профили ключевых ролей по компетенциям и понять из тех людей, которые сейчас уже есть в нашей компании, кто мог бы быть продактами, а кого нам надо добирать, какие компетенции нам надо докачивать, каким образом нам формировать команды так, чтобы они были максимально эффективными. Это и есть условная адаптация продуктового подхода к себе для того, чтобы смотреть на реальные задачи команды, на реальные харды сотрудников этих команд и как их между собой можно эффективно соединять, чтобы не тратить много денег на то, чтобы ходить в темноте.
В целом, еще для непродуктовых команд внедрение матрицы компетенций будет полезным инструментом для поиска лидеров. Мы ищем лидеров, внутренних предпринимателей, людей с продуктовым потенциалом — мы еще не продуктовые, но мы хотим посмотреть, что могут наши сотрудники, если мы решим бежать в ту сторону. Здесь матрица позволит посмотреть, у кого из ваших команд есть те самые навыки продакта, человека, который решает нетривиальную задачу, когда у продакта нет единого стека технологий как у технического специалиста, чтобы понять, насколько он сможет потащить проект, но матрица позволит понять, какие блоки внутри команды уже условно закрыты. Исходя из тех исследований, которые мы сделали за два года в этом направлении, вытащили короткую табличку по ключевым компетенциям в зависимости от сегмента бизнеса.
Сейчас мы говорим про роли продакт-менеджера и продакт-оунера. Первая строка — ключевые компетенции — без чего работать в этой должности точно не получится и то, что точно будет нужно докачивать для вертикального роста, плюс все софты. Софты на роли продакт-менеджера будут важны в части коммуникации и работы внутри команды. Когда мы говорим пропродакт-менеджера и продакт-оунера, который управляет или кластер-лида, трайб-лида, который управляет портфелем продуктов, здесь, безусловно, все софты и софты будут важнее хардов.
Если пойти по сегментам, у всех трех сегментов ключевая компетенция будет динамика изменений, умение выдерживать производственных ритм, возможность работы про гипотезам и бежать быстро. У B2C — создание ценности для клиента, клиентские исследования, ключевые метрики продукта и оптимизация процессов и расходов, не выпадание из своего бюджета. Это не совсем продуктовая компетенция, скорее она общекорпоративная, но это очень важный момент. У B2B это момент ценности и развития продукта, у внутренних сервисов ключевыми компетенциями будут данные аналитика и генерация идей и методы решения проблем.
Для точек роста все так же достаточно логично. Чтобы от продакт-оунера расти куда-то дальше в продакт-лида или продакт-директора, нужно будет фокусироваться на стратегии развития продукта, go-to-market стратегии продуктового видения. В работе с данными именно в умении строить выводы из данных и поиска точек роста в продукте и в проектировании улучшении клиентского опыта. Если есть желание расти наверх и не понятно, с чего начать, начать с этого. В B2B сегменте это продуктовое видение и быстрая проверка гипотез. В B2B быстро гипотезы проверять это достаточно сложно, это уникальное знание, которое позволит вам быстро расти. Также как и работа с данными в части вывода из данных и точек роста в продукте. Во внутренних продуктах и сервисах ключевым навыком для роста будет умение проводить customer development.
За последние два года я видела сотни три продакт-менеджеров, которые занимаются внутренним продуктом и касдев они либо не делают, либо делают редко, потому что мы же делаем внутренний продукт и сами знаем, что вам надо. Нет, не правда. Это самая западающая компетенция у продактов, которые занимаются внутренними продуктами и сервисами. Также как управление ожиданиями стейкхолдеров. Самое главное, что позволит расти вперед и ввысь, это управление зависимостями и влияниями продуктов, которые вы делаете на другие продукты компании. Это тоже больше к стратегии относится, но это то, о чем точно хотелось поговорить по ключевым компетенциям продактов.
В целом, если говорить про диагностику продуктовых компетенций, как вы ее можете провести, какие результаты можете оттуда достать, сейчас коротко расскажу. Имея у себя внутри матрицу компетенций, разложенную под специфику вашей компании по ролям, по ней очень удобно оценивать сотрудников любым способом, который вам доступен и удобен. Центр расценки, которые включают себя и интервью, и кейсы, и тест. Или просто тестирование, или только кейсы или интервью, либо экспертная оценка персонала или даже оценки 360 или любой другой оценки, которую вы ежегодно проводите. Вы можете отдавать матрицу компетенций вашим сотрудникам и делать самооценку — я считаю, что эти навыки у меня развиты и также оценивать по коллегам. Это дает очень хорошее и четкое понимание того, как человек оценивает себя, как его оценивают коллеги и как это соотносится с его перформансом.
Во ФРИИ мы тоже делаем диагностику. Расскажу очень коротко. Мы делаем ее по принципу центра оценок assesment центра, мы делаем письменную часть с бизнес кейсом, устную часть с проведением устного интервью с экспертом и потом формируем отчет с индивидуальными планами развития. Это максимально дорогой развернутый вариант не для всех команд он будет полезен и эффективен. В целом, нам позволяет такой центр оценки строить подобного рода, это пример визуализации отчета, где мы видим, что у владельца этой компании не шесть, а семь ключевых компетенций, насколько до них человек добежал, как его навыки компетенций по матрице должны были распределиться и как распределились на самом деле. Что это позволяет увидеть в первую очередь — то, что нужно докачать этому человеку, для того, чтобы он бежал быстрее, в каких зонах он может стать наставником своим коллегам, каким образом команду можно сделать более эффективной и замкнуть друг на друге. Также внутри групп компетенций можно еще по навыкам посмотреть, что конкретно внутри компетенций человеку имеет смысл качнуть.
Матрица компетенций, диагностика компетенций, намного эффективнее, если мы говорим про оценку команды. То есть у нас проходят люди индивидуально оценку и потом мы собираю в сводный отчет. Это позволяет нам увидеть, вообще в команде какие компетенции быть должны и как они распределились, чему команду учить. Чтобы не учить всех всему, можно посмотреть, какие компетенции у них западают, куда нужно идти, что нужно качнуть, на чем сфокусироваться. Также можно посмотреть на состав команд, сколько де-факто по хардам мидлов, джуниоров и сениоров. Поработали мы в рамках диагностики с этими клиентами и это компании в разных стадиях находящиеся и совершенно точно матрица компетенций и разные форматы диагностики по ней эффективны для компаний разного уровня продуктовой зрелости.
Еще хотела буквально пару слов сказать по инсайтам в рамках диагностики, которую мы проводили за последние два года по состоянию рынка владельцев продукта, продакт-оунеров, продакт-менеджеров в России. Из тех работающих продакт-оунеров, которых мы диагностировали 40% из них джуны, 45% — мидлы и 15% синьоры. И синьоры действительно такие максимально востребованные специалисты. Поэтому на них очень большой спрос, достаточно активно от уровня сениор продакт-оунер, продакт-лид идет охота за головами. Джунов достаточно много, в компаниях уже сформирован хороший кадровый резерв и есть такие gaps для перехода джун в мидла и от мидла в синьоры. Внедрение такой матрицы позволит вам четко понимать, как по составу своей компании управлять процентажем этих ролей.
По сильным сторонам продакт-оунеров, которые по результатам наших исследований мы увидели. Первое, наконец-то рынок научился работать с качественными исследованиями клиентов, с кастомер девелопмент. Больше 50% продакт-оунеров отлично владеют навыками касдева, еще 50% достаточно неплохо. Рынок изменился, касдевить научились. Самые сильные стороны наших продакт-оунеров — это ценностное предложение, сегментация клиентов, касдев.
В части стратегии развития продуктов — это анализ рынка, расчет эффективности продуктов и анализ конкурентов. Go-to-market стратегия при этом не в топе навыков находится и это одна из тех компетенций, которая докачивается в момент перехода от продакт-оунера до следующей роли, как бы она ни называлась в вашей компании. По зонам роста, по самым слабым зонам компетенций продуктов хочется выделить тот самый производственный ритм, динамику изменений, а непосредственно управление бек логом, эго приоритизация и декомпозиция.
Особенно часто это видно в продуктовых командах, которые работают в B2C сегменте, в диджитал продукте, особенно финтехе, если в банке работаем на B2C продукте огромный бэклог технического долга, новые фичи, а еще периодически прилетают задачи от какого-нибудь банковского регулятора — срочно что-то сделать, иначе банк закроется. Поэтому именно у B2C, у финтеха самая большая проблема это бек лог. Также работа с гипотезами, непосредственно скорость их проверки одна из самых объективно западающих компетенций у продуктовых команд.
Также по данным аналитики юнит-экономику считать умеют все, а вот корректно построить из них выводы тоже западающая компетенция, как и работа с ключевыми метриками продукта. Здесь можно сразу увидеть, какие компетенции имеет смысл внутри своей команды качать. Интересное наблюдение касательно производственного ритма. Компаниями с разной продуктовой зрелостью по разным причинам одинаково сложно выдерживать производственный ритм. Например, в очень agile диджитал компаниях внедрены всевозможные гибкие методологии управления командами, приоритезация бэклога и вообще работа с ним — это зона роста. Здесь часто закрывается задача тем, что можно CPO и кластер-лида или трайб-лида ставить на контроль этой задачи и помогать с бэклогом, также фокусировать команду на фреймворках по приоритизации бэклога.
В компаниях, которые по waterfall еще работают, там проблем с приоритезацией и бэклогом нет и быть не может, все запланировано на год вперед. Но такие команды не могут выдерживать производственный ритм и не работают по HADI-циклам, не умеют быстро проверять гипотезы. Поэтому нет такого сегмента на рынке, где все бы умели классно быстро бежать. Бежим не очень быстро по разным причинам. Показывала несколько слайдов назад табличку с ключевыми компетенциями, что нужно качнуть для того, чтобы вырасти.
А сейчас можно посмотреть на сильные и слабые стороны у продактов по сегментам бизнеса, что рынок показывает на самом деле. В сегменте B2C самые сильные стороны продуктовых команд безусловно клиент-ценность, стратегия развития продукта, ключевые метрики. Вся проблема в том, что работа с гипотезами, бек лог приоритезация и декомпозиция, это то, что касается производственного ритма, сильно тормозит B2C команды. Почините это — будете бежать быстрее. Также умение построить выводы из юнит экономики и тоже зона роста.
У B2B тоже все классно с клиентом и ценностью для клиента, со стратегией развития продукта и вообще с фреймом работы по гипотезам все хорошо. Но как мы видим в блоке ниже, по гипотезам работают, но медленно. Быстрее проверять гипотезы. Также у B2B сегмента самый плохо развитый навык — навык кастомер девелопмента, клиентов не очень много, по методологии классической не работаем, есть под кожей пальцев ощущение понимания своего рынка, часто не пользуются этим инструментом, а очень зря. Это компетенция, которую точно надо у себя развивать, также как и умение работать с данными, с выводами из юнит экономики.
У продактов, которые работают с внутренними продуктами и сервисами самый консистентный и цельный профиль по результатам наших исследований. Все хорошо со стратегией развития продукта, все классно с данными аналитики, все классно с динамикой изменений, с выдерживанием ритма молодцы, а вот проблема в том, что не всегда хорошо работают с клиентом и ценностью для клиента. Мой клиент — мой сосед, я лучше знаю, что в этой компании и как мне делать этот продукт. Поэтому достаточно части в части работы с ценностью для внутреннего клиента бывают определенные проблемы.
Безусловно, быстрая проверка гипотез, ритм производственный также притормаживает. В целом, про матрицу продуктовых компетенций хочется подытожить, что это инструмент, который в первую очередь построит мост между вашим HR бизнес партнером и вами, позволит описать свой продакт, свой профиль роли, свои задачи, каким образом к ним приходим, каким образом построить точки перехода от одной стадии джун, мидл, сениор, как от одной роли переходить в другую роль, как определить состав команд и как свою команду можно развивать как в персоналиях, так и командно, позволит построить долгосрочные планы развития сотрудников, повышая их лояльность в компании, делая более прозрачным их путь внутри, что есть у них сейчас и как они могут прийти в новое состояние.
Большинство инструментов оценки компетенций, в том числе работы продактов, не до конца отражают картинку. Это независимый инструмент, который позволяет посмотреть, есть ли у человека тот самый в базе инструментарий для того, чтобы от него получать требуемый перформанс или проблема в том, что нужно догрузить компетенций. В целом, хотела рассказать именно про это и это вся моя презентация.
ВТБ
