Денис Пушкин, CPO, Skyeng Всем привет. Сегодня я расскажу про то, как быстро погружаться в продукт. На курсах очень много рассказывают про то, как делать продукты с нуля. Но 90% людей, которые сидят здесь или работают продукт-менеджерами, приходят в готовые команды, готовые продукты. Что делать в этот момент — никто не рассказывает, как будто это очевидно. Никто не рассказывает, как погружаться в реальный продукт, который уже существует. Это отдельная тема, я с ней столкнулся за последние полтора года, пока не выступал, несколько раз, понял, что это вообще нетривиально, что для того, чтобы погрузиться в продукт, нужен какой-то алгоритм, который позволяет это сделать. Я попытался обобщить этот опыт, поделюсь с вами этим алгоритмом. Доклад будет супер-практический, просто берете и делаете, а потом говорите: «Денис, все неправильно, у нас так не работает», потому что практически любые доклады этим заканчиваются. Но мы попробовали, что-то из этого прикольно зашло, мы рады или не рады, потому что ничего не зашло. Я буду много говорить про свои кейсы, как это было у меня. Не претендую на то, что у вех так заработает, но если попробовать, может и заработать. Рекомендую попробовать, если потом будет обратная связь, напишите мне. Не обещаю быстро отвечать, те, кто мне пишет в Facebook знает, что быстрые ответы не работают. Но все равно отвечу, посмотрю, очень интересно, как это заработает у кого-то еще. Я начну. Обычно, когда я собеседую людей, я обязательно спрашиваю: представьте, что вы приходите в новый продукт, например, в нашу компанию. Как вы будете погружаться? В среднем все, и я, если бы отвечал на собеседовании, тоже сказал бы, что погружение в продукт состоит из нескольких базовых подходов. Первое — пойдем пообщаемся с людьми, которые уже существуют. Никто не хочет приходить и что-то свое приносить, давайте аккуратно, продукт существующий, узнаю, как работает. Пообщались. Я же еще не погружен в продукт, я не буду сразу предлагать какие-то классные продуктовые идеи, которые мне в голову пришли. Я посмотрю, как выполняются текущие планы — самый безопасный путь. В процессе работы над планом я буду видеть какие-то слабые точки, буду начинать дорабатывать, предлагать новые идеи, потому что я буду все более глубоко погружаться в этот продукт. Потом эти идеи постепенно заполнят и заменять собой весь старый бэклог. Как результат — я погружусь в продукт, начну реализовывать свою стратегию, буду все знать. Обычно такой путь занимает от квартала до полугода, до года. Звучит классно, очень последовательно, логично, не вредит существующему продукту, команде. Но в жизни так не бывает. В жизни нужно, если погрузиться в продукт, то сейчас, лучше вчера, лучше до того, как вы вышли в компанию — у вас там две недели отработки, вы не могли бы заранее начать погружаться в наш продукт, чтобы к моменту выхода вы уже все знали. Это происходит по нескольким причинам. Первая: если вас нанимают в существующую команду, то там либо есть какая-то проблема, и предыдущий менеджер не справился, либо предыдущий менеджер ушел, и это стало проблемой, либо еще что-то. Точно там не все в порядке. Если вы будете еще полгода делать предыдущие планы, которые кто-то когда-то придумывал, то, скорее всего, это не те планы, которые устраивают руководство компании. Во-вторых, быстрое погружение вас как продукт менеджера — это ваш ROI. Чем быстрее, тем больше ROI, потому что вы поменьше потратили время, побольше получили результата. Если вы погружаетесь полгода, у вашего руководителя возникает вопрос: что он вообще делает? Где результат? Когда что-то будет происходить? Этот вопрос подрывает доверие к вам. Чем быстрее вы принесете первый результат, тем круче вы продукт менеджер для компании, тем больше к вам доверия, тем больше вы можете потом брать на себя ответственности, обязанностей, чего угодно. Понимая все это, очевидно, что нельзя погружаться за три месяца, за шесть месяцев, это полная катастрофа. Если вам разрешают погружаться три или шесть месяцев, подумайте, понимает ли ваш работодатель, зачем он вас туда позвал, что вы вообще делаете. Полгода на получение первого результата — это медленно. Три месяца — в больших компаниях еще терпимо, но тоже медленно. В идеале первое Value вы должны приносить через две-три недели, максимум через месяц. Давайте теперь поговорим о том, как нам этого достичь. Нужно погружаться быстро, но как это делать? Легко Денису со сцены рассказывать, а нам-то работать. Что я на себе понял. Первое: любое такое быстрое погружение будет сложным. Представьте, что вам делают гастроскопию. Кто делал гастроскопию? Если быстро, то будет не очень приятно. Можно вообще не делать гастроскопию, но можно пропустить какие-нибудь болезни, иногда это полезная штука. Неприятно, но нужно делать, это будет сложно. Это будет сложно в любом месте, потому что так работают люди. Люди инерционны, системы инерционны. Как только вы как чужеродное тело попадаете в устойчивую систему, она вас автоматом — все могут быть вам супер-рады, но по умолчанию будут вас отторгать. И я бы отторгал, если бы кто-то ко мне пришел со стороны — у нас новый продуктовый план, мы будет делать это и это. Стоп. Тут надо ROI посчитать, подумать, куда ты бежишь. Люди любят стабильность. Мы плохо жили с предыдущим продуктом, с предыдущими целями, в предыдущей команде, но было предсказуемо плохо. Ты пришел, мы не знаем, что от тебя ожидать, кто ты. Это вызывает автоматически сопротивление. Быстрое проникновение в чужие границы — вспоминаем пример с гастроскопией — ее быстро, но плавно вводят. Если бы ее просто так — насквозь, никому не понравится. Люди такие: он же сейчас пойдет насквозь. Они будут сопротивляться. Это сопротивление естественное, с ним не нужно сражаться, с ним нужно работать. Для того, чтобы работать с таким сопротивлением, чтобы быстро погрузиться в продукт, я сформулирую несколько принципов, которые я для себя сформулировал. Начну с принципов. Первый принцип — экологичность. Это сейчас модно, поэтому назвал так, можно было назвать прозрачность, определенность. Вы не должны разрушать. А если вы разрушаете, разрушайте так, чтобы потом переработать можно было. Все экологично. Нужно давать максимальную прозрачность команде или командам, в которые вы погружаетесь. Обязательно обозначьте цель погружения в явном виде. Скажите — я погружаюсь потому-то, потому-то. Я пришел для того-то, для того-то. Если вы сами для себя не определили цель, спросите руководителя — зачем ты меня позвал, я расскажу ребятам, им потом с этим жить. Все, что вы делаете при погружении, а погружение — это отдельный процесс, он занимает время, у него есть определенные артефакты. Он должен быть открытым и прозрачным, все должны видеть, что вы делаете. Если вы заперлись у себя в файликах, что-то считаете, проектируете, а через месяц приходите: этих увольняем, эти метрики другие, это выкидываем, это все было лишнее, люди просто офигеют, они встанут и уйдут вслед за теми, кто был до вас. Сделайте это экологично, прозрачно, понятно, потому что, когда есть определенность, люди лучше идут на какие-то изменения, они понимают, к чему это приведет. Пример, как это было у меня: у меня был Notion документ, в нем верхняя строчка — цель, это открытый документ, его все в команде и в компании могли увидеть. Цель, бэклог того, что я буду делать, он обновлялся постоянно, любой в любой момент мог зайти и посмотреть — к кому я приду к следующему, что я буду следующим изучать, куда погружаться, и результаты общения всех встреч, все скрипты, все вопросы, которые я задавал, видеозаписи встреч, которые я прошел, с любыми отделами. У этого есть как плюсы, так и минусы. Плюсы — прозрачность, минусы — иногда людей расстраивают результаты общения с какими-то отделами. У меня был такой кейс: когда я погружался в отдел, мне сказали — эти ребята фигово работают, они метрики не двигают, не понятно, чем занимаются. Все же открыто, ребята посмотрели это видео и такие: «Денис, что за фигня? Что это нам говорят, что мы метрики не поднимаем?». Когда стали разбираться, действительно, метрики они не очень двигали, не смогли мне доказать, что на видео говорили неправду. Но это классное приглашение к диалогу. Люди нервничают, но они понимают, что происходит, могут показать вам другую сторону, и это здорово, это все ускоряет, потому что вам не нужно ходить, каждому рассказывать: я узнал, что про вас говорят, что вы не выполняете свои таргеты. Все есть, все здесь, хочешь оспорить — приходи. Второй принцип — фокус. Это самый важный фокус для быстрого погружения, потому что, когда вам нужно очень быстро, вам нужно отсечь все лишнее, нужно сказать «нет» неважным вещам. Это ключевое, что нужно для быстрого погружения, для быстрой разработки продукта, для чего угодно. Если у вас есть фокус, у вас все получится. Я буду говорить, как это применяется в конкретную практику, чуть позже, но запомните, это ключевая мысль жизни. Хотите быстрый и качественный результат — сфокусируйтесь на нем. Не хотите — не фокусируйтесь. Дальше очень важна последовательность. Когда мы понимаем, что мы фокусируемся, мы фокусируемся не только в темах, в которые мы погружаемся, но мы фокусируемся еще и в последовательности действий. Если вы побежите сразу в 10 сторон, вы не достигните ни в одной из 10 сторон, или в одной из 10. Если вы будете шаг за шагом идти, погружаться в отдельные области продукта, у вас всегда будет законченный результат вашего погружения. В любой момент времени вас можно спросить: что ты узнал о продукте? Вы точно уже узнали о каких-то его областях. Если вы побежите в 10 сторон, вас спросят: что ты узнал? Вы скажете: я тут у процессе узнавания всего. Так себе ответ. Последовательность. Представьте, что вы запускаете новый продукт и итерационно его развиваете. Теперь давайте поговорим не о принципах, а о действиях, что нужно делать. Поделюсь, что и как делал я, с примерами, с кейсами, опираясь на эти же принципы, потому что кажется, что для меня они сработали при погружении в несколько команд, я в три или четыре погружался. На четвертой сработало идеально, показываю результат четвертого. Все рождалось постепенно, я тоже сразу не знал, как это делается. Первое, о чем я говорил, это про цель. Сформулируйте конкретную бизнес-задачу, которую вы хотите решить. Когда вы приходите в команду, у нее всегда много целей. Если вы приходите в отдел, там миллиард целей, становитесь head of product, СТО, цель там — выручка, профит — маржинальность, здорово бы еще инфраструктуру пофиксить, еще у нас текучка кадров огромная, еще надо нанять, у нас новое направление запускается. Просто безумие. Выберете одну конкретную цель вашего погружения. Цель погружения — это не просто «я хочу погрузиться», это конкретная бизнес-задача, которую вы будете решать. Какую я себе взял задачу, когда погружался в отдел рекрутинга учителей — не то, чтобы взял, мне предложили, деваться было некуда: была проблема — нам нужно было нанять 2000 учителей за месяц, текущая команда рекрутинга говорила: мы можем 1000. Я тогда ничего не знал про рекрутинг кроме того, что он существует у нас в компании, там ребята что-то делают. Очень понятная задача. Денис, надо погрузиться, через месяц у нас должно быть в два раза больше, чем сейчас можно. Очень понятная задача, очень понятно, куда погружаться, нет времени, все горит, все, как всегда. То же самое было, когда я погружался в подбор и так далее. Очень конкретная бизнес-задача, все сфокусировано на ней. Вспоминаем про фокус. Очень важно, чтобы вы эту цель транслировали своей команде, потому что открытость, прозрачность. Вы приходите не для того, чтобы их разогнать, а для того, чтобы достичь цели. Возможно, придется кого-то разогнать, если они мешают достижению цели. А кого-то разогнать — в смысле ускорения. Какие-то изменения точно будут, но цель понятна. Дальше надо составить план, который тоже открытый, прозрачный. Неважно, какой план, любой план лучше отсутствия плана. Потом доработаете. План — это вещь, которая итерационно у вас будет каждый день меняться, потому что вы будете получать новую информацию от погружения. Вы будете понимать, что ваш план не тот, на следующий день переделывать план. Но актуальный план всегда должен быть перед вами. Если у вас нет плана, который приведет вас к вашей цели, вы не понятно, как — придете непонятно куда. Так работает жизнь. Случайно вы можете прийти в нужную цель, но это случайность. План должен быть хоть какой-то над ним надо тоже итерационно работать. Дальше самое важное для скорости — настройка информационных потоков. Вы должны сделать что-то, чтобы в вас максимальное количество информации влезло. У вас у всех какая-то ограниченная емкость, как минимум — 24 часами в сутки и скоростью чтения, можно перемножить. Некоторым нужно спать иногда, у вас меньше времени, вам нужно больше читать. Время ограничено, информации бесконечно много всегда, скорее всего, она не записана. Кто когда-нибудь приходил в продукты, где была классная документация, поднимите руку? Я тоже не поднял, потому что у меня такого не было. В «Яндекс.Браузере» было классно написано, у ребят классная документация, больше нигде не видел. Нужно разобраться в этом хаосе, очень важно все эти информационные потоки настроить в себя. Первый принцип настройки информационных потоков: они должны быть асинхронными. В вас куда-то должна литься вся информация, которая появляется в процессе вашего погружения. Вы ставите задачу что-то поисследовать, исследования должны быть в каком-то канале — в Slack, в «Телеграме», где вы работаете, в Skype, не дай бог, в трекере, в Jira — где угодно. Можете даже сделать в Google Doc или в Notion — неважно, какой инструмент, все инструменты одинаково плохи, если вы не умеете с ним работать. Важно, чтобы там асинхронно появлялась информация, чтобы вы не были узким местом появления этой информации, но вы могли в любой момент с ней знакомиться. Это ключевое. Дальше в соответствии с принципом фокуса вы будете знакомиться только с тем, что вам нужно. Как получить первую информацию, когда вы погружаетесь. Даже в нормальном, медленном погружении в полгода нужно поговорить с людьми. С людьми просто так не поговоришь. Поговоришь, но это не эффективно. Как поговорить с людьми эффективно? Первое — сформулировать вопросы. Я здесь привел семь вопросов, которые мне кажется ключевыми, но могут быть любые другие. Цель вопросов — отсечь ненужное, понять, какие команды не влияют на вашу цель. Они важные, нужные, они точно вам пригодятся для следующих целей, но конкретно для этой цели вашего погружения, для конкретной бизнес-задачи они не нужны. Значит, вам не нужно в них погружаться сейчас. Потом погрузитесь. Честно им это проговорить. Эти вопросы должны помочь вам понять, куда не нужно погружаться. Вопросов может быть много, тут написано семь, сейчас я покажу настоящие вопросы, которые я задавал, их там 10. Есть кейсы, в одном продукте было 100 вопросов, опросник. В чем кайф вопросов? Я буду показывать, с какими вопросами я погружался в каналы маркетинга. Как работают вопросы: вопросы работают асинхронно. Вы их отправляете письменно, получаете на них ответы. Читаете на них ответы в любое время, когда у вас оно есть, когда удобно, на основе этих ответов назначаете более подробные встречи. Чем более подробный асинхронный опросник вы делаете, тем меньше времени вы тратите на разговор и на общение, тем более фокусным становится ваше общение, тем более важные, нужные, полезные точки роста для себя вы находите. Вы должны потратить время на составление этого опросника, это ключевое. Может быть, нескольких опросников по разным частям продукта. По результатам этого опросника не говорите с тем, с кем не нужно. Не нужно делать то, чего не нужно делать, помним про фокус, говорим «нет» всему лишнему. Дальше погружаемся в продукт. Довольно простая штука, но — важная штука — не погружайтесь сами в продукт, не идите пользоваться своим продуктом, успеете. Если вас не уволят, у вас будет много времени, а если уволят, то зачем время тратили. Попросите своих ребят, попросите команду, аналитиков, дизайнеров, других продуктов, разработчиков записать видео. Прислать вам результаты походов в поля. Походом в поля мы называем — когда мы садимся рядом с операционкой, с ними работаем и записываем это на видео. Результаты кастдевов, все, что можно асинхронно собрать. Не ходите сами в поля в начале, попросите других сходить. Люди лучше знают, на что обратить внимание, что записать. Не садитесь сами с оператором колл-центра, не звоните с ним, если вы делаете продукт для колл-центров, не идите сами кастдевить пользователей, у вас нет на это времени. Делегируйте, раздайте задачи ребятам, пусть они вам принесут всю информацию, которая есть. Потом посмотрите на видео Х 1,5 Х 2, современные технологии позволяют ускорять видео, если кто-то не знает. Это супер работает. Я все смотрю на Х 1,5 Х 2, даже «Нетфликс», очень рекомендую. Экономит время — просто класс. То же самое с погружением в продукт. На этапе погружения вам не нужно знать все детали, вам нужно понимать рамку, это прогрессивный JPEG. Вы должны рисовать туман войны, потом по чуть-чуть его рассеивать. Здесь погружусь чуть-чуть — не то, здесь погружусь чуть-чуть — тоже не то. Эта штука позволяет вам быстро охватить весь продукт, все его части, компоненты, составляющие, не тратя своего времени на это. В первый же день пришли, поставили задачу — собрать видео. Пока пишите вопросы, у вас через три дня уже есть набор каких-то видео. Если нет, идете и разбираетесь, почему вам не принесли, что за уровень менеджмента в компании такой. Зачем нужна эта штука? Чтобы вы погружались вручную и тратили свое время только на то, на что нужно. А что не нужно, мы не делаем. Зачем делать то, что не нужно? Дальше бизнес-процессы. Их может у вас не быть, но, скорее всего, они есть — рядом с продуктом какие-то бизнес-процессы — сопровождения, продаж, маркетинга — какие-то еще отделы, которые работают рядом — доставка чего-нибудь. То же самое: собираете готовые решения, не идете сами, не общаетесь — как у вас устроен бизнес-процесс, расскажите, пожалуйста, можно я поработаю на линии. Нет. Где ваши регламенты, описания, схемы, нету? Составьте прямо сейчас, мне завтра-послезавтра они нужны. Вам любая информация важнее отсутствия этой информации. У вас нет времени делать это самим, хотя очень хочется, и очень хочется сделать хорошо, чтобы было красиво оформлено, и не на бумажке, а в Miro нарисовано, красиво отформатировано, в PDF загнано, версионирование — нет, ничего этого не делаем. Если что-то можно не изучать, вы должны это не изучать. Если что-то можете не делать, не делайте. Дальше — аналитика. Вроде обычная вещь — погружение в аналитику. Для меня стало откровением, когда я стал погружаться в аналитику, как на самом деле надо погружаться в аналитику. Я посмотрел — дашборды, думаю — классно, дашборды. А потом смотрю — один дашборд противоречит второму дашборду. У кого-нибудь было, что все дашборды сходятся? Два человека, вы такие счастливые. У меня никогда не было, чтобы все дашборды везде сходились. Всегда расходятся. Аналитика — это такая штука, которая никогда не сходится. Нужно докопаться до глубины, понять, как собираются данные. Здесь, если все сходится, вы — те два человека, счастливцы, которые у нас есть в зале, я вам завидую, все быстро, классно, но вам нужно брать аналитика, садиться с ним и погружаться вручную, самим. Вам нужно будет потом принимать решение. Решения принимаются на данных. качественные данные — это вопрос интерпретации, количественные данные — если вы начнете принимать решение на количественных данных, которые неправильные, это проблема. Вам нужно понять, как собираются данные. Понимая, как собираются данные, вы поймете, как работает продукт. Где находятся эти данные, какие части продукта как взаимодействуют, какие источники данных чему противоречат. Это делается за три часа вместе с аналитиком. Созваниваетесь, открываете дашборд и начинаете: откуда этот график? Он такой: «Такие-то данные», «Откуда эти данные?», «Не знаю». «Зови, кто знает». Сразу же зовете человека, который знает, разбираетесь с разработчиком, в каких базах лежат, что это за штуки. Если вы можете, идеально там еще SQL пописать, самим позапрашивать данные, потому что вам принесут красивые витрины, по которым все годами работают, и все классно. А вы пишите рядом SQL запрос простой — выдай всех, и суммы не сходятся. Сумма, сколько записей, и сколько в дашборде — разные. И здесь начинаются вопросы. Не брезгуйте докапываться до деталей, потому что это ключевая штука, которая должна вам помочь понять, куда погружаться не нужно. Если видите, что там плохой дашборд, скорее всего, там были плохие решения, вам туда. Если дашборд хороший, можно пока оставить. Значит, работает нормально. По результатам вы должны выбирать самых важных людей, самые важные данные, самые важные части продукта, разговаривать только с ними, погружаться только в них, делать какие-то действия, изменения только с ними. Это реально сделать за две недели, если построить это как процесс. Только с ним надо разговаривать, только с важными вещами. Только как процесс, фабрика, никакой самодеятельности. Заранее всех предупредите — ребята, вы должны быть в любой момент доступны для звонка, для уточнения. Вы сразу идете, записываете мне все видео, все данные и так далее. Это реально работает. Восемь простых пунктов, восемь заповедей погружения — быстрого, неприятного — все равно всем будет неприятно, не бывает приятного погружения, только если вы в кисельные реки погружаетесь, там прикольно, но в продукт — нет. Первое: ставим четкую цель погружения, бизнесовую, не просто — я прочитаю 30 документов, а я решу конкретную практическую задачу в продукте. Дальше очень важно задать вопросы людям, которые разбираются в вашей предметной области, в которую вы только пришли, отсекающие все лишнее. Сфокусировались на том, что важно по результатам опросов, пошли погружаться. Поняли, какие части нужны, какие не нужны, отсекли лишнее, погрузились в них, погрузились в бизнес-процессы, которые связаны только с теми частями продукта, на которые вам указали люди, которых вы опрашивали в начале, рассмотрели только их. Посмотрели аналитику только по этим частям продукта, погрузились в аналитику, которая плохо собирается, которая хорошо — пусть дальше собирается. Поговорили с самыми важными людьми, которые влияют на успех вашего продукта, на эту аналитику, на бизнес-процессы, на это все, не делая ничего лишнего, просто начали деливерить изменения. Этого достаточно. Звучит абстрактно, но если вы сделаете это хотя бы раз, вы увидите, что массив данных, который у вас будет по результатам, будет достаточно для принятия нормальных решений. Если нормально делать, то нормально будет. Никто не ждет первые две недели от вас великих изменений в компании, что вы перевернете бизнес-модель, избавите компанию от всех проблем. Но точно можно решить одну конкретную, понятную задачу за двухнедельное погружение, потом двухнедельное деливери изменений. Оно может растянуться, но массив данных, который собирается за первую неделю-две, он позволяет решить 90% любых проблем, которые у вас есть, это не требует много времени. Тратя так мало времени, фокусируясь на важном — надеюсь, после презентации вы запомните, что не надо расфокусироваться, нужно фокусироваться, вы получаете вот такой ROI в своих продуктах, получаете его дальше и дальше, потому что погружение первых двух недель не значит, что вы потом бросаете заниматься продуктом. У вас начинаются вторые две недели, просто ребята уже шипят изменения, которые вы поняли по результатам этих данных, вы погружаетесь в следующие части продукта, в которых меньше проблем. Потом в следующие, в следующие — это и называется продуктовой работой. Спасибо.
