Вера Рабкина, Head of Product, AppFollow Всем привет. Меня зовут Вера Рабкина. Я — Head of Product в AppFollow. Сегодня мы будем говорить о том, как поменять стратегию в условиях кризиса и увеличить средний чек в пять раз. В целом, я поделюсь кейсом AppFollow. 2020 год был сложным для всех нас — год пандемии — но, благодаря изменениям в продукции и стратегии, нам удалось кратно вырасти, вырастить средний чек. Поэтому я расскажу нашу историю, поделюсь инсайтами и выводами из этой ситуации, и покажу, как мы применяем эти инсайты в 2021 году. Пара слов о самой компании AppFollow, чем мы занимаемся. Мы — платформа для мобильных разработчиков, которая делает удобнее и проще мониторинг приложений, работу с отзывами и ASO-оптимизацию. Мы автоматизируем то, что можно автоматизировать, предоставляем инсайты там, где их можно предоставить, и, в целом, помогаем работать с мобильной стратегией. Сегодня мы много будем говорить о том, как и когда нужно разворачивать стратегию. Мне кажется, если вы пришли на лекцию — вы и сами понимаете, что стратегия важна. Осталось только разобраться, что же с ней делать, когда ее менять, как ее менять — об этом мы и поговорим. Лучше всего кейс AppFollow описывает график ARR. В целом, видно, что это классический стартап. Если бы я смотрела на этот график, не зная, что происходит, без контекста — что была пандемия, был ковид — я бы подумала: «Вот, классно, продукт нашел свой product-market fit. Рос, в целом, и так неплохо, но с 2020 года стало еще лучше». Но если мы с вами вспомним, как начинался 2020 год — он был сложным. Даже мне сейчас сложно поверить, что мы так классно выросли в такой ужасный период, хотя мы не связаны с вакцинацией, здоровьем и так далее, а мы — платформа для мобильных приложений. Что же происходило? В 2019 году, когда я присоединилась к компании AppFollow, мы были классическим стартапом с хорошими метриками роста — 7% от месяца к месяцу. У нас была хорошая долгосрочная стратегия, мы знали, куда мы хотим идти, как мы хотим развиваться, довольно долго собирались туда идти, и у нас было уже в финальной стадии подписание Round A на первый квартал 2020 года. Тогда еще никто не знал, что начнется пандемия, все закроется, и мы окажемся в этом странном мире, который до сих пор не пришел в норму. В 2020 году, в первом квартале, мы, как и все, внезапно узнаем, что мир закрывается, начинаются локдауны — непонятно, что будет с экономикой, грядет кризис, который вызывает COVID-19. Фонды говорят о том, что нельзя ничего прогнозировать, подписание новых контрактов тоже приостанавливается. Это не очень хорошо для стартапа, и мы подумали: «Окей. Теперь нужно подумать, что нам делать». Мы были вынуждены менять стратегию, выходить в ноль и думать, как нам кратно расти в условиях такой высокой неопределенности. В итоге те исследования, которые мы провели и выводы, которые мы сделали — и изменения стратегии, которые мы произвели — сделали нас бестселлером. Мы сделали классную фичу, которая сейчас является самой продающей. Как следствие, мы вырастили средний чек в пять раз — что очень много и классно — и смогли поднять раунд A в третьем квартале. Сейчас мы живем не в таких условиях кризиса, как раньше, хотя пандемия еще не закончилась полностью. Но даже сам факт, что мы с вами в офлайне — это классно, кажется, что вещи начинаю приходить в норму. Приятно, что сделанное нами не только помогло поднять раунд и подрасти в 2020 году, но эти практики и те вопросы, которые мы задавали и продолжаем задавать сейчас, помогают нам расти быстрее, чем раньше, и в 2021-ом. Я хотела с вами поговорить, чтобы вы могли применить эти практики для ваших продуктов. Всего будет четыре инсайта, про которые мы будем говорить. Первый важный инсайт, без которого ничего не будет работать — это важное понимание: полностью менять стратегию — это нормально. Потому что, даже когда мы сами проходили через этот этап, долгое время, когда ты работаешь со стратегией — ты изучаешь это не пять минут. Вы начинаете эмоционально привязываться к тем идеям, решениям и выводам, которые вы сделали, и очень сложно себя заставить по-новому взглянуть на свой продукт и оценить, так ли правильны решения, которые вы приняли, как было раньше. Кризис заставляет это делать. Наверное, добровольно мы бы никогда не стали менять стратегию так сильно: новые условия фондов, непонимание, что будет дальше, просто нас вынудило. И мы подумали: «Ладно. Мы должны это сделать». Но на самом деле, менять стратегию нормально не только в условиях кризиса. Необязательно дожидаться того, как весь мир опять закроется и все будет рушиться. Чтобы сделать лучшие продукты — я бы сказала сейчас, что менять стратегию надо тогда, когда вы хотите большего. У вас есть идеи, вы заметили что-то, что происходит в мире, и вы готовы к этим изменениям, вы готовы рискнуть. Без мысли о том, что не надо эмоционально привязываться к фичам. Надо помнить, что ваша основная задача — это бизнес-импакт. Вы должны влиять на бизнес. А те же фичи — это всё временно с вами. Если вы не станете к ним эмоционально привязываться, а будете помнить, что ваша главная миссия со стратегиями будет работать проще. Допустим, мы договорились: да, менять стратегию надо, это замечательно. Но одного этого понимания недостаточно, чтобы прийти к успеху. Давайте разберемся, как же ее менять. Возвращаемся мысленно обратно, в начало 2020 года, в ковид, в локдауны и так далее. Вспомним, что происходило и насколько непонятно было — как долго это будет, кого это затронет? В этих условиях нам надо понять, как же менять стратегию. Мы задавали себе очень много разных вопросов, но больше всего нам помогли эти два вида вопросов. Первый вопрос: как изменится ситуация для наших клиентов — кто пострадает, кто выиграет и какие вызовы появятся у этих групп. Это важно, потому что, если кто-то пострадает — значит, для них надо предложить новые условия или быть с ними более внимательными, дать какую-то скидку. Кто выиграет — это очень интересная группа, потому что у них появляются новые возможности — но и новые челленджи. Вот эти вызовы, как раз, являются вашей зоной роста. Если вы первыми поймете эти вызовы, поймете, как эти вызовы фасилитировать и помогать вашим клиентам — это и есть ваше золото. Какие ответы мы получили: в целом, довольно логично мы прогнозировали кратный рост мобильного трафика. Это было несложно, потому что все сидят дома, в телефонах, а все, кто еще не перешел из офлайна в онлайн — вынуждены перейти. Поэтому тут классический тренд, который просто ускорился: это было несложно предсказать, но это вылилось в другое. От этого, прежде всего, выиграл гейминг, потому что людям надо было себя развлекать. А также здоровье — по понятным причинам — и всевозможные доставки. Это вызвало кратный рост нагрузки на саппорт. При этом интересно, что даже компании, которые выиграли от роста трафика — не все от этого выиграли. Это не всегда хорошо, когда рост не контролируется. Например, наши клиенты в Азии занимались доставкой еды — очень успешный, спокойный бизнес, не очень большой. Но когда случился локдаун, у них десятикратно увеличилась нагрузка как на само приложение, так и на саппорт, и количество клиентов, которые были недовольны, росло. И им пришлось, несмотря на то что это было классной возможностью, очень сильно работать с аудиторией, успокаивать клиентов — для них это был большой челлендж. Это один пример кратного роста нагрузки, но в целом, он заметен везде. Это важный инсайт — мы решили сконцентрироваться именно на этой части, потому что мы работаем с саппортом для мобайла. Второй вопрос, который мы задали — мне кажется, это суперважный вопрос — мы задаем его и в обычных исследованиях. Но в этот раз важно заново подумать, потому что метрики, которые были ключевыми для клиентов в обычном мире, были более долгосрочными. Но когда у вас кризис — все меняется слишком быстро, долгосрочная стратегия перестает работать, потому что не очень понятно, когда это закончится и нет времени ждать. Соответственно, важно заново задать вопрос и подумать: а как они определяют прямо сейчас, какие вещи для них важны, как их бизнес справляется. Поэтому делайте это заново и помните о том, что условия поменялись — поэтому и мнение ваших клиентов может меняться. Даже если они для себя это не выражают, они будут определять это по-другому, более долгосрочными целями. Итак, ответы, которые мы получили: быстрый ROI — я имею в виду использование продукта — и положительная динамика рейтинга. Быстрый ROI важен потому, что если непонятно, что будет дальше — все склонны экономить. И это хорошая стратегия. Мы подумали, что мы можем сделать для наших клиентов. Они говорят: «Давайте подключим AppFollow» или «Давайте продлевать подписку на AppFollow», и их начальник скажет: «Молодцы, классно, вот хорошая идея, особенно в пандемию». И когда они видят, что потратили столько-то, а заработали с помощью этого гораздо больше, или сэкономили — это как раз то, куда нужно бить, и не нужно про это забывать. Важно, чтобы этот ROI был быстрым. Чтобы они сейчас внедрили, и как можно быстрее увидели эффект. Поэтому все очень длинные инсайты, долгосрочные вещи в этом случае работают не очень хорошо. Положительная динамика рейтинга. Почему это важно? Потому что на мобильный рынок хлынуло большое количество бесплатного органического трафика — который, как правило, дорогой — именно благодаря тому, что офлайн перестал существовать, был только онлайн, соответственно, рейтинг — это такой индикатор того, довольны ли ваши клиенты. Во многом этот индикатор позволяет предугадывать детеншен. То есть если у вас хорошая динамика рейтинга и ваши клиенты довольны — значит, все в порядке, вы их удерживаете. Если они у вас негативят, если они недовольны — значит, вы теряете эту возможность удержать бесплатный органический трафик, а кто знает, когда он в следующий раз придет, и сколько вам еще нужно будет потратить денег, чтобы привлечь его заново. Поэтому мы сконцентрировались на этих двух метриках. Мы пришли к этому инсайту. Мы поговорили с нашими клиентами, тщательно следили за новостями, сами подумали, что происходит, и сконцентрировали нашу стратегию вокруг следующего инсайта: очень важно искать общие паттерны тех, кому повезло. По сути, это основа для роста в кризис. Почему? Потому что, чем более общий паттерн вы найдете, тем большему числу клиентов вы сможете помочь. Почему я советую сконцентрироваться на тех, кому повезло? Потому что на них выделяется больший бюджет. Что мы увидели, когда говорили с разными клиентами — не только с теми, у кого был рост — что все счастливые компании несчастны одинаково, а все несчастные — несчастны по-своему. Причин их негативного аффекта было много, их было сложно фасилитировать. Причины тех, кому повезло, были более-менее похожими — это рост нагрузки на саппорт, рост трафика и все с этим связанное. Во-первых, с теми, кому повезло, работать проще. И если у вас обычный продукт, не антикризисный — это сложно, будет проще придумать, что вам предложить тем, кому повезло, у кого освобождаются новые бюджеты. А во-вторых, вероятность нахождения паттерна там выше. Если вы найдете общий паттерн для тех, кому не повезло — это тоже интересный вариант, но, поскольку их ситуация уже негативная, вероятность того, что они будут тратить бюджет на вас — ниже. Потому что стоимость этого риска, адаптации — высокая. Поэтому мой совет — концентрироваться на этой зоне. Итак, мы нашли общий паттерн, мы поняли, что увеличивающаяся нагрузка на саппорт в мобильных приложениях — это зона, в которую мы хотим лить. Давайте посмотрим, что мы делали дальше. Мы пошли думать, как же нам вырыть стратегию. Мы пересмотрели свой бэклог, простились с большим количеством фичей, которые были долгосрочными — про видение, про формирование чего-то, про инсайты, про долгосрочную выручку. Все эти фичи, и фичи, которые давали не сильное качественное улучшение продукта, пришлось отложить. Мы сделали ставку на автоматизацию — в частности, автоматизацию автоответов — выпустили очень быстрый прототип, нашли это в продажах. В итоге мы сконцентрировались на этом функционале и стали его наращивать. Что это был за функционал? Сначала мы сделали очень простую штуку. Мы могли создать условия, что, если текст отзыва содержит определенные слова, у него какой-то рейтинг и так далее — можно было ответить с помощью темплейта или, чтобы не было похоже, что это робот, с помощью рандомного темплейта из папки, которую вы создаете. То есть вы создаете 20 разных вариантов ответа на одну проблему — такие ответы делают вас более похожим на живого человека. Сначала мы сделали буквально несколько правил, потом развили, стало уже больше — мы добавили и переводы, и работу с семантикой, и разные виды других языков. Но сначала у нас была очень базовая вещь. Мы пошли в продажах, этот кейс показал себя успешно. Один из примеров — Bitmango. Это корейский мобильный разработчик, который делает казуальные игры. Они внедрили довольно быстро автоответы, и буквально за неделю повысили количество ответов на отзывы в 2.3 раза. Для них это сработало колоссально. Что еще важно — они повысили средний рейтинг. Потому что раньше в обществе был какой-то стереотип: если отвечать автоматически — рейтинг будет падать, потому что пользователи это заметят. У Bitmango это хорошо получилось, потому что они аккуратно все настроили. Рейтинг растет, работа саппорта увеличилась в 2.3 раза. Это хорошее внедрение. Конечно, на них пошел огромный поток отзывов от новых клиентов. Это один пример, но в целом, он хорошо показывает хорошо, что позволило нам вырастить средний чек. По когортам клиентов, по размеру бизнесов видно, что растет энтерпрайз — потому что для них удержание клиентов важнее. Конечно, если они IPO — важно, чтобы их рейтинг был корректным. Видно, как все начали расти: классные ответы в продажах, классный рост среднего чека. Таким образом мы стали работать с этим более подробно, развивать, и оно хорошо для нас сработало. Это привело нас к третьему инсайту — на мой взгляд, самому важному. Он о том, что кризис вынуждает бизнес внедрять инновации. Могли ли мы раньше внедрить автоматизацию? Конечно, могли. Но все время, когда мы раньше были с нашими клиентами, у них не было такой острой необходимости пробовать что-то новое, потому что саппорт — довольно консервативная индустрия. Конечно, даже мы сейчас считаем, что лучше, если на все отзывы будет отвечать человек. Они как-то справлялись, могли позволить себе отвечать на что-то больше или меньше, и немного скептически относились к тому, что это будет делаться автоматически. Но когда на вас движется огромный поток отзывов, и у вас совершенно нет возможности увеличить штат в три раза, и вообще, не до конца понятно, как долго будет такой огромный поток — они просто были вынуждены попробовать. Когда они попробовали — они увидели, что все классно работает, рейтинг не падает, все довольны, клиентам помогли, эффективность выросла кратно — это супер. Наверное, без кризиса этот сдвиг в сознании, в восприятии, не работал бы так. А поскольку кризис — это такое время, когда у всех все падает, и если что-то упадет у вас — это не так страшно, то они чуть больше открыты к риску. Обстоятельства играют на вашей стороне. То, что надо принимать решения, надо пробовать что-то новое, старое уже не работает — это как раз то звено, где вы, как SaaS-компания, можете попробовать продвинуть эту инновацию еще раз. Можете заметить, придумать что-то новое. Обстоятельства здесь на вашей стороне, поэтому часто говорят, что классно расти в кризис. Я очень скептически к этому относилась, потому что мне тоже это было непонятно. Но то, что теперь бизнес более открыт к изменениям, и вам легче их убедить — особенно энтерпрайз-компании — что-то попробовать, соответственно, какая-то вещь, которая была инновационной, становится обычной практикой уже сейчас. Важно помнить, что не все инновации одинаково хороши. Эти три стопки представляют собой три вида зрелости продуктов. Если вы зрелый, развитый продукт — высок соблазн добавлять какие-то маленькие украшения. На самом деле, в обычное время это важно, в обычное время вы будете повышать качество на 5-10%. Но когда кризис — на самом деле, на мой взгляд, лучше это все бросить. Мы видим это из своей практики — потому что я вам рассказываю один кейс с одним продуктом, но мы уже попробовали больше, чем одну вещь. Все эти улучшения не очень хорошо работают, потому что они улучшают что-то немного — но сейчас не время. И если вы зрелый продукт — лучше попробовать сделать какой-то бранч, попробовать что-то новое, что-то, что будет более важно. Важно не заниматься украшательством — это не принесет должного эффекта. Это приводит нас к четвертому инсайту: очень важно диверсифицировать гипотезы. Не будьте огромным «Титаником», не кладите все яйца в одну корзину, и одной огромной гипотезой, все в нее инвестировали — и она поплыла. Такого не будет, потому что кризис — это очень быстрое время. Слава богу, это временная вещь, она с нами не навсегда. Поэтому не надо все складывать в одну гипотезу. Лучше проверить много маленьких, коротенькими итерациями. Увидели, что это работает — пошли туда больше инвестировать. Поэтому это важно, и это убедит ваших business owner-ов, они будут более спокойны, и вы успеете больше вещей проверить, и, может быть, сделать два бестселлера. Поэтому важно диверсифицировать — это вопрос и безопасности вашего бизнеса в том числе. Итак, это были четыре инсайта. Давайте посмотрим, о чем же мы помним в 2021 году, что помогает нам расти быстрее, и какие выводы из этих инсайтов мы сделали? Повторим инсайты: надо быть готовым менять стратегию — это нормально. Ищите общие паттерны, работайте с теми, кому повезло. Помните, что кризис играет на вашей стороне и помогает вам внедрять инновации — особенно в энтерпрайзы. И четвертое — делайте разные гипотезы, проверяйте несколько гипотез сразу. Супер, стратегии, классно, бизнес. Но мы уже близимся к концу пандемии. Что же делать сейчас, какие выводы мы сделали, и о чем помним в 2021 году? Первый важный момент, который я бы хотела, чтобы вы вынесли — это парадоксальная мысль, но она имеет под собой все основания: успех блокирует успех. В целом, мы эволюционно запрограммированы так, что, если что-то работает — мы повторяем то, что работало. Это нормально, мы все — наследники обезьянок, у которых был противопоставленный палец. Конечно, очень сложно этот паттерн разбить. Это нормальная, хорошо работающая вещь, но помните, что если что-то работало в прошлом — то и прошлое было в прошлом, и в нашей жизни сейчас это необязательно будет работать так же. Вот эта возможность отпустить прошлое и пытаться заново искать хаки, искать какие-то способы, будет только лучше для вашего бизнеса, потому что теперь у вас будет несколько вещей в арсенале, и возможность отпустить это, забыть на какое-то время — это важный навык для работы со стратегией. Вторая вещь, которую я все время спрашиваю про каждую фичу и в каждый момент, когда мы думаем, что делать дальше — что принесет ROI клиенту быстрее всего? Потому что видно: чем быстрее ROI — тем ближе к денежному aha-моменту для клиента. Если вы приносите быстрый ROI — эту фичу будет легче купить бизнесу, и легче использовать. Поэтому это важно, для меня это как мантра. Совету вам ее тоже использовать. Третья вещь — да, я тоже про это забываю, но это важно: стратегия — это как ходить в тренажерку. Нужен регулярный подход. Нельзя один раз съесть сельдерей или подтянуться, чтобы у вас пресс стал кубиками. Вам надо много подходов — это нормально. Надо просто все время делать еще один подход, и еще один. И еще один момент — это про навыки. Мне кажется, мы недостаточно много говорим об этом в продуктовой индустрии: чем лучше вы будете осознавать тренды и изменения — с тем большей вероятностью вы станете первым. Изменения происходят и вне кризиса, и все тренды — и с мобильным рынком, и с тем, что будет автоматизация саппорта — так или иначе идут, просто кризис всё ускоряет. Когда все ускоряется, вам будет легче, как на пленке, которую быстро перематывают, заметить эти изменения. Таким образом, если развивать этот навык, смотреть, где же есть движение и в обычное время — вы раньше сможете понять эти тренды, раньше сможете сделать продукт. И когда все уже заметят это, когда тренд станет ближе — вы уже будете на финише, сможете начать раньше работать с клиентами и стать лидером на рынке. А это важно для продукта. Надеюсь, было полезно, у меня всё.
