В жизни каждой компании рано или поздно наступает этап зрелости,когда появляется возможность или наоборот жесткая необходимость перейти от интуитивного принятия решений и личного контроля реализации решений основателем к делегированию принятия и контроля управленческих решений.С одной стороны, жизнь основателей должна становится проще, с другой стороны, в этот момент происходит потеря управляемости и прозрачности.Несмотря на декларируемый многим консультантами принцип, что все придумано и продуманно, классический подход к управлению компанией формировался в условиях высокой стабильности и по сути не соответствует особенностям продуктовой компании.В классическом подходе управленческая команда состоит из функциональных руководителей, задача которых согласовать «объемы продаж и производства» (стратегический план) и обеспечить его реализацию с помощью функциональных стратегий. Все что выходит за рамки управления операционной деятельности относится к управлению стратегическими проектами или R&D (Которая по умолчанию выносится за рамки регулярного менеджмента). Несмотря на то что выделение функциональных руководителей высвобождает часть времени основателя, использование классических подходов в управлении в продуктовой компании, ведет ко многим новым проблемам: Хаос из разного рода инициатив и раздутый продуктовый и исследовательский backlogКонфликт между бизнес и технологической командами;Разрыв между задекларированными стратегическими решениями и результатами (не реализованная стратегия);Микро-менеджмент, когда топ менеджмент компании для обеспечения результатов пытается контролировать реализацию вплоть до отдельных возможностей продуктовКак результат несогласованности действий часто возникают кассовые разрывы, которые ведут к чисто бюджетному управлению развитиемЧисто бюджетные критерии принятия решений ведут к накоплению технологического и продуктового долга, и соответственно более серьезным проблемам, чем кассовый разрыв.Проекты и продукты как игрушки основателей компанииКанализация аудитории различными направления сервисов и т. д. Для решения проблемы операционного подхода к управлению бизнесом необходимо взятие под контроль портфеля продуктов компании и превращение работы с портфелем в главный инструмент управления компанией. Вопросы на которые необходимо дать ответ: Какие продукты формируют портфель компании?На какие аспекты продукта нужно обращать внимание?Выравнивание стратегии развития различных продуктов. (Оценка состояния, потенциала и стратегии развития продукта).Продукт монолит мешает развитию не хуже монолита на уровне исходного кодаКак и какие идеи должны стать частью продуктового портфеля компании?Выстраивание четких принципов расширения портфеля с учетом непредсказуемости результатов продуктовых инициатив. (Оценка и работа с Opportunity).Как обнаружить проблемы портфеля продуктов?Оценка сбалансированности портфеля продуктов с точки зрения обеспечения непрерывности бизнеса Отлаженная работа с портфелем продуктов позволяет: Наладить коммуникацию между бизнесом и технологическими подразделениямиСтруктурировать коммуникацию со stakeholders в организации, и нейтрализовать чайко-менеджмент и магическое мышлениеРазвивать компанию сфокусировано В рамках доклада будем говорить только о кейсах с которыми компании сталкиваются на пути управления портфелем
