Как переделать портфельный аудит и собрать связную систему продуктовых стратегий

В компании с несколькими продуктовыми командами стратегия формируется снизу вверх: каждая группа развивает свой продукт автономно. На начальном этапе это обеспечивает скорость. По мере роста продуктов и рынков возникают пересечения по аудиториям, дублирование гипотез и исследований. Портфельный аудит существует как аналитическая процедура, но не встроен в процессы постановки задач и распределения ресурсов. Рынки, на которых компания не представлена, остаются в «слепой зоне», если ни одна команда не инициирует их освоение «снизу».

Портфельный аудит должен располагаться в начале стратегического цикла и задавать границы для продуктовых команд. При этом команды сохраняют автономию в выборе решений в рамках этих границ.

Разберем:

• Как адаптировать матрицу BCG под задачи компании: заменить экспертные оценки на расчетные параметры и сформировать типовые стратегические состояния.
• Как внедрить методику на двух уровнях — для руководства (оценка портфеля в целом) и для команд (оценка портфеля фичей и ценностей).
• Результаты внешней валидации: параллельный аудит с приглашенными консультантами показал совпадающие рекомендации.
• Где проходят границы применимости подхода.

После доклада участники:

• Получат шаблон методики с 8 стратегическими состояниями для диагностики портфеля.
• Заберут пошаговый план перестройки стратегического планирования, который позволяет сократить сроки без потери глубины проработки.
• Увидят примеры использования единой логики принятия решений на разных уровнях компании.

Доклад будет полезен:

• Руководителям продуктовых направлений — даст инструмент для объективного сравнения продуктов в портфеле и обоснованного распределения ресурсов между ними, а не на основе субъективных оценок или «громкости» запросов.
• Продуктовым менеджерам в компаниях с несколькими продуктовыми командами — поможет понять логику решений руководства, видеть границы своего продукта, избегать пересечений с соседними командами и использовать единый язык для коммуникации со смежными подразделениями.
• Аналитикам и стратегам, участвующим в стратегическом планировании — покажет, как превращать аналитику в управленческое решение, какие параметры рынка и продукта критичны для него и как выстраивать сбор данных вокруг этих параметров.
• Руководителям, которые выстраивают процесс стратегического планирования в компании — даст методологию, которую можно тиражировать на разные уровни (от портфеля компании до портфеля фичей внутри команды), сократив время на согласования.