18 материалов · приём действия · Собрать и настроить команду
Урок8 мин«Давайте новичкам и прирожденным лидерам амбициозные новые цели, чтобы подпитывать их дофаминовую систему и поддерживать мотивацию.»
здесь это прозвучало
Урок13 мин«Не стоит разбивать успешно работающие команды ради трансфера опыта: перенос даже самого сильного сотрудника в новый коллектив не гарантирует успеха, так как он попадет в фазу конфликтов.»
здесь это звучит 3 раза
Видео31 мин«На ключевые роли в новом продукте надо ставить проверенных людей с майндсетом готовых быстро переделывать код и имеющих четкое видение.»
здесь это прозвучало
Выступление«Баланс управленческих ролей по модели Adizes (PAEI) нужно регулярно сверять с текущими потребностями бизнеса на его конкретном этапе жизненного цикла.»
здесь это прозвучало
Подкаст57 мин«Для создания продукта с нуля нужен генералист с широкой насмотренностью, способный придумывать разные решения, а для развития существующего продукта — узкий специалист, умеющий работать по жестким правилам конкретной индустрии и развивать систему.»
здесь это прозвучало
Выступление«Команды стоит формировать под конкретную фазу жизни проекта: людям с профилем «стартёра» отдавать greenfield-задачи, а «финишёрам» — рутину и стабилизацию.»
здесь это прозвучало
Эфир«Создание совместных временных проектов между отделами позволяет сотрудникам переждать отсутствие открытых вакансий и безопасно сменить команду.»
здесь это прозвучало
Подкаст54 мин«Если сотрудник не справляется с высоким темпом и рутиной стартапа, несмотря на высокую квалификацию, его стоит перевести в команду со сложными академическими задачами и сформированными процессами.»
здесь это прозвучало
Подкаст51 мин«Если сотрудник с сильной подготовкой выгорает от рутины, его нужно перевести в команду со сложными процессами и академическими задачами.»
здесь это прозвучало
Подкаст50 мин«Если образованный джун буксует на рутине, его стоит перевести в команду со сложными процессами, где его академический бэкграунд станет преимуществом, а не тормозом.»
здесь это прозвучало
Подкаст59 мин«Если условия текущей команды заставляют талантливого сотрудника страдать из-за несоответствия задач его природе, руководителю стоит инициировать его перевод в другую команду.»
здесь это прозвучало
Подкаст55 мин«Талантливый аналитик с академическим бэкграундом выгорает от стартап-темпа и рутины, ему лучше перейти в команду со сложными процессами и нестандартными задачами.»
здесь это прозвучало
Выступление«При формировании рабочих групп для новых продуктов включайте людей с нужным типом мышления (например, стратегическим), даже если они не разбираются в узкой предметной теме.»
здесь это звучит 2 раза
Выступление«При кардинальной смене бизнес-стратегии (например, каннибализации офлайна онлайном) необходимо менять руководителей, так как старая команда редко справляется с новыми реалиями.»
здесь это прозвучало
Видео52 мин«Для адаптации новых продуктовых специалистов внедряйте их на 3–6 месяцев в уже успешную и слаженную команду, чтобы они переняли там рабочий контекст, прежде чем создавать свою.»
здесь это прозвучало
Видео21 мин«Руководить внутренним стартапом должны люди, которым тесно в жестких правилах, а не лучшие эксперты основного бизнеса: эксперты живут по учебникам и боятся отклонений.»
здесь это прозвучало
Видео1 ч 33 мин«Тип текущей стратегии напрямую диктует то, каких профессионалов нужно нанимать в команду (оптимизаторы для отладки процессов vs визионеры/креаторы для поиска нового).»
здесь это прозвучало
Видео12 мин«Перераспределите рутинные операционные задачи на тех, кому комфортно их делать, освобождая время мыслящих специалистов для сложных проблем.»
здесь это звучит 2 раза
